Wartości pozostają te same. O historii Goyello i połączeniu z Aspire Systems

Peter Horsten, VP Software Development Europe of Aspire Systems, do Polski pierwszy raz przyjechał w 1995 roku. Zakochał się w naszym kraju, a po latach postanowił otworzyć tu firmę. – Mieszkaliśmy i pracowaliśmy u mojej teściowej, a za nasze biurka robił stół w jadalni. Każdego dnia pracowaliśmy do 2-3 w nocy, by kolejnego dnia wstać o 7:00 – opowiada.

W kilka lat udało im się zwiększyć zatrudnienie do 100 osób. W ubiegłym roku Goyello trafiło pod skrzydła Aspire Systems. – Można pomyśleć, że skoro zmieni się nazwa firmy, to zmieni się jej kultura. A przecież kultura firmy to nie jedna, dwie osoby, ale cały team, który w dużej części nadal tu jest i przyświecają mu te same wartości. Aspire Systems Poland będzie takie jak było Goyello, a właściwie mam nadzieję, że lepsze, bo mamy większe perspektywy rozwoju – dodaje Peter Horsten.

Jak się to wszystko zaczęło? Kiedy pierwszy raz pomyślałeś o stworzeniu Goyello?

Studiowałem elektronikę i pracowałem dla PPT Telecom (Telekomunikacja Niderlandzka), gdzie szybko zostałem menedżerem. Zdałem sobie jednak sprawę, że nikt nie nauczył mnie, jak nim być. Dlatego w 1994 roku poszedłem na socjologię. Zorganizowano wówczas studencki wyjazd do Gdańska, podczas którego między innymi poznałem swoją przyszłą żonę. Przyjechałem do Polski autobusem bezpośrednio z Holandii. Gdy tylko przekroczyliśmy granicę, zachwyciłem się widokami. Czułem się, jakbym przejeżdżał przez Belgię czy Francję.

Wróciłeś do Holandii, gdzie po pewnym czasie założyłeś rodzinę. Jednak po kilkunastu latach od Twojej pierwszej wycieczki do Polski przyjechałeś do Gdańska, żeby w nim zamieszkać. Dlaczego?

Zacząłem się zastanawiać, co mógłbym robić w Polsce, ale brakowało mi koncepcji. Pracując w firmie doradczej dostałem zadanie, aby ocenić, jakiego rodzaju serwisy IT są popularne w Polsce. W Holandii robiliśmy outsourcing do Indii, ale już wtedy wiedzieliśmy, że nie jest to dla wszystkich. Czułem, że Europa Środkowo-Wschodnia może być ciekawą alternatywą.

W 2006 roku wspólnie z żoną zaczęliśmy się zastanawiać nad przeniesieniem do Polski na stałe. Oboje mieliśmy dobrą pracę w Holandii, ale czuliśmy, że przyszedł czas na zmiany. Kilka miesięcy później odezwał się do mnie znajomy, który rozważał inwestycję w Polsce. Szybko doszliśmy do wniosku, że outsourcing projektów IT do polskich firm byłby dobrym rozwiązaniem. On szukał klientów, a ja zająłem się pozyskiwaniem wykonawców.

Co było później?

Po pewnym czasie mieliśmy pierwszych potencjalnych klientów. Gdy dowiedzieli się o planowanej przeprowadzce, zasugerowali, abyśmy budowali zespoły onsite w Polsce. Podobała mi się ta koncepcja, więc w 2006 roku stworzyliśmy Goyello, a w 2007 zaczęliśmy zatrudniać pierwszych programistów.

Początkowo sądziłem, że będziemy zatrudniać może z 25 osób i że to wystarczy. W miarę szybko doszliśmy do tej liczby, a klientów przybywało. Oprócz tego developerzy chcieli się rozwijać, a oczekiwania rynku rosły. Musieliśmy przeć do przodu, ale to było fajne!

Jak szybki był Wasz rozwój w pierwszych latach? Po jakim czasie osiągnęliście swój pierwszy cel: zatrudnienie 25 pracowników?

Już w drugim roku istnienia firmy zatrudnialiśmy 25 osób. Jeśli chodzi o zespół, to rozwijaliśmy się w tempie średnio 20-35% rocznie. Oczywiście wpływ na to miało wiele czynników. Kryzys ekonomiczny, który dużo mocniej odczuwalny był na zachodzie Europy, niż w Polsce, sprawił, że nasz rozwój nieco zwolnił. Nie zmienia to faktu, że w każdym roku zwiększaliśmy przychody i rozwijaliśmy się.

Jaka wówczas była Twoja rola oraz zadania w Goyello?

Robiłem wszystko poza sprzedażą, ponieważ tym zajmował się mój partner biznesowy. Byłem tak zwanym “Solutions Guy”: gdy znajdowaliśmy potencjalnego klienta, od razu wsiadałem w samolot do Holandii, aby określić jego potrzeby i przekonać do współpracy. Z drugiej strony cały czas prowadziłem rekrutację. Spotykałem się z kandydatami na Monciaku w Sopocie, nawet gdy mieliśmy już biuro, ponieważ nie było tam wystarczająco dużo przestrzeni. Robiłem również zakupy na lunch i sprzątałem toalety. Całe szczęście moja żona zajmowała się tematami prawnymi, administracyjnymi i organizacją biura.  

Taki natłok obowiązków nie był dla Ciebie zbyt męczący?

Byłem pod wpływem takiej adrenaliny, że nie czułem zmęczenia. Na początku mieszkaliśmy i pracowaliśmy u mojej teściowej, a za nasze biurka robił stół w jadalni. Każdego dnia pracowaliśmy do 2-3 w nocy, by kolejnego dnia wstać o 7:00 i ogarniać dzieci do przedszkola. Na szczęście mogliśmy sobie tak zaplanować dzień, żeby poświęcić odpowiednio dużo czasu naszym synom. Odbieraliśmy ich z przedszkola czy szkoły o przyzwoitej porze, zawoziliśmy na treningi, spędzaliśmy razem wieczór, a potem, gdy oni już spali, znów wracaliśmy do pracy.

Jak rozumiem, nie miałeś wówczas zbyt wiele czasu wolnego?

Większość mojego dnia to była po prostu przyjemność. Oczywiście po drodze mieliśmy momenty zwątpienia, niezadowolonych klientów, a wręcz bardzo złych… To były mniej przyjemne chwile, ale one również są potrzebne, aby stać się silniejszym i wyciągać z nich wnioski. Dopóki widziałem rozwój zespołu, dawało mi to bardzo dużo energii.

Jakie były największe wyzwania, które pojawiały się wraz z rozwojem firmy?

Najważniejsze jest to, że w pewnym momencie musisz zacząć ufać innym, że zrobią robotę tak samo dobrze, a może nawet lepiej od ciebie. Nie zawsze było to łatwe.

Możesz rozwinąć temat zaufania pracownikom w firmie i delegowania im zadań? Jak to wyglądało w Goyello?

Dość wcześnie musiałem zacząć polegać na kilku osobach i zaufać, że kod, który dowozimy, jest ok. Nie mogłem sprawdzać każdej linijki każdego projektu. Skąd miałem wiedzieć, czy sprzedajemy to, czego oczekują klienci? Taki poziom zaufania buduje się krok po kroku, task po tasku, projekt po projekcie. Tak zaczynałem, a w związku z tym, że dość szybko postanowiliśmy, że przestanę programować, to musiałem równie szybko nauczyć się ufać moim współpracownikom.

Kiedy poczułeś, że Goyello stało się “dużą” firmą? A może jeszcze to nie nastąpiło?

Ludzie często mnie o to pytają. Niejednokrotnie słyszałem: “Wow, Peter, masz już 100 pracowników, to niesamowite!” Różnica jest taka, że większość ludzi nie wie jak doszliśmy do tej setki. Dla mnie ten rozwój był organiczny, naturalny. Zaczęliśmy od jednego developera, potem był drugi, trzeci, dziesiąty i tak dalej. W pewnym momencie, gdy mieliśmy dwudziestu deweloperów, HR stał się bardzo ważnym elementem firmy. Nie byłem w stanie samodzielnie oceniać pracy zespołu. W tym momencie zatrudniamy już 120 osób.

Co sprawia, że pracownicy zostają w Goyello?

Jest pewien typ ludzi, których zdołaliśmy przyciągnąć: pomocni, uprzejmi, dzielący się wiedzą. Dzięki temu ufają sobie, chętnie zadają pytania. Jesteśmy przyjaciółmi, chodzimy razem na piwo, gramy w planszówki. Wydaje mi się, że to właśnie przyciąga do nas ludzi.

Często pytamy potencjalnych pracowników, z jakich powodów chcą do nas dołączyć. Zbieramy też feedback od ludzi, którzy odchodzą: co doceniali, a co możemy poprawić.

W jaki sposób Ty, z perspektywy menedżera, próbowałeś kształtować kulturę pracy w firmie?

Pewnie nikt w to nie uwierzy, ale nawet nie próbowałem jej kształtować. Niczego nie określaliśmy ani nie planowaliśmy. To się po prostu stało. Wydaje mi się, że kultura firmy oparta jest na wartościach i cechach charakteru, które ludzie już mają. Gdy poszukiwałem pierwszych pracowników, podświadomie szukałem ludzi o podobnym sposobie myślenia. Tak więc wybrałem ludzi, z którymi dobrze się dogadywałem, którzy wyznają podobne wartości.

Jakie błędy pamiętasz z czasów budowania firmy?

W pewnym momencie musieliśmy wprowadzić metody ewaluacji pracowników, ale były one zdecydowanie zbyt skomplikowane jak na nasze potrzeby. Stworzyliśmy ogromny system, który tak naprawdę nikogo nie interesował.

Musiałem również nauczyć się, że Polakom trudno przychodzi rozmowa o tym, jakie są ich cele i ambicje. Na początku po prostu pytałem “Jakie są twoje ambicje?” i wydaje mi się, że ludzie czuli się lekko oburzeni samym pytaniem. Dodatkowym problemem była rozmowa z dyrektorem w innym języku. Musiałem także zdać sobie sprawę, że tutaj dużo większą wagę przykłada się do hierarchii w firmie.

Przejdźmy do współpracy z Aspire. Wyjaśnij proszę, dlaczego postanowiliście sprzedać firmę?

Po 10 latach razem z partnerem biznesowym zaczęliśmy zastanawiać się, co dalej. Partner nie chciał dalej rozwijać firmy, szukał sposobu, aby odejść i sprzedać udziały. Ja nadal chciałem rozwijać biznes i pozyskiwać więcej klientów z całej Europy.

Prowadzenie firmy samemu nie wydawało mi się najlepszym rozwiązaniem, więc zacząłem rozglądać się za potencjalnym partnerem biznesowym. Cały proces poszukiwania i wyboru trwał około dwa lata. Koniec końców zdecydowaliśmy się na skorzystanie z zewnętrznego inwestora. Bardzo trudno było znaleźć partnera, który podziela takie same wartości. Nie powiem, że się prawie poddałem, ale niewiele brakowało. W końcu przez międzynarodową sieć doradców trafiliśmy na indyjską firmę, która już od kilku lat szukała możliwości inwestycji, najlepiej w Polsce. Było to Aspire.

Dlaczego Aspire kupiło Waszą firmę, zamiast otworzyć swoją?

Jeśli pochodzisz z Indii, Chin czy chociażby USA, nie możesz po prostu stwierdzić “to jest Europa, więc robimy biznes tak jak do tego przywykliśmy, a na pewno osiągniemy sukces.” To tak nie działa. Musisz być obecny lokalnie, zrozumieć czym się różnisz i jak możesz skorzystać na tych różnicach. Chciałem abyśmy byli partnerami, a nie pionkami w rękach ogromnej firmy. Od samego początku rozmowy układały się bardzo pomyślnie. Zarząd Aspire wyznaje podobne wartości i boryka się z podobnymi wyzwaniami. Szczególna troska o klienta i o pracownika to jedna z ważnych cech charakterystycznych obu naszych firm. A co ważniejsze, klienci i pracownicy mówią nam o tym, że właśnie tak to czują.

Aspire było dla nas bardzo gościnne, co odczuliśmy jako bardzo polskie. Rozmawialiśmy z developerami, którzy byli bardzo szczęśliwi mogąc podzielić się tym, nad czym pracują. Wszystkie te czynniki sprawiły, że zdecydowaliśmy się na współpracę z Aspire.

Co sądzisz o polskich programistach?

Jeśli miałbym jednym zdaniem opisać polskich programistów, to brzmiałoby ono tak: “Proud to be a geek!”. Powoli się to zmienia, ale przez dłuższy czas bycie developerem nie było w Holandii sexy. Polscy programiści byli i cały czas są dumni z tego, że są geekami, wielu z nich nie chce być menedżerami – chcą programować.  

Jakie umiejętności najbardziej doceniasz podczas zatrudniania nowych pracowników?

W pewnym stopniu szukam po prostu szczerych ludzi. Jeśli widzę problem w CV, jeśli coś się nie zgadza, to rozmawiam o tym. Jak czuję, że coś jest nie tak, to nie zatrudniam tej osoby. To są takie detale, ale jeśli pozwolimy sobie na takie małe oszustwa podczas rozmowy kwalifikacyjnej, może się to skończyć źle. Prawda zawsze wyjdzie na jaw.

Bardzo ważna jest transparentność, zarówno podczas rekrutacji, jak i później w trakcie komunikacji z klientem, chociażby przy dotrzymywaniu deadline’ów. Dla Holendrów plan to rzecz święta, a efekty są na drugim miejscu. W Polsce jest odwrotnie: liczy się efekt. To są istotne różnice, które wymagają szczególnej uwagi przy komunikacji z klientem. Oczywiście obecnie mamy spory zespół rekruterów, developerów i menedżerów, którzy są odpowiedzialni za rekrutację, a ja sam uczestniczę tylko w niektórych rozmowach. Wiem jednak, że nasz zespół wyznaje takie samo podejście.

Jakich zmian mogą spodziewać się pracownicy Goyello po fuzji z Aspire?

Z perspektywy biznesowej możesz na to spojrzeć i powiedzieć: nic się nie zmieni. Ludzie mogli jednak poczuć się zaskoczeni. Ponad połowa pracowników zostaje w tych samych projektach, co wcześniej. Zaskoczyło mnie, że część ekipy obawia się współpracy z ludźmi z Indii – głównie przez stereotypy. W Holandii współpraca z różnymi kulturami jest czymś powszechnym. W Polsce wygląda to inaczej. Wydaje mi się, że nieco zlekceważyliśmy ten temat. Jeśli jesteś otwarty na współpracę z innymi kulturami, to obie strony mogą sporo na tym zyskać. Można to zaobserwować między innymi w Dolinie Krzemowej, gdzie docenia się różne spojrzenia.

Co się zmieni?

Podstawowe wartości firmy się nie zmienią. Ludzie mogą myśleć, że skoro zmieniła się nazwa i barwy firmy, to wszystko będzie inne. A przecież kultura firmy to zespół, który nadal tutaj jest. Aspire Systems Poland powinno być w rdzeniu kultury biznesowej podobne do Goyello. Nadal będziemy mieć świetnych ludzi. Będziemy robić wspólnie fajne rzeczy, nie tylko w pracy. Nie oznacza to jednak, że nic się nie zmieni.

To co się zmieni: inny rodzaj projektów, więcej klientów z branży finansowej, a naszym głównym celem będzie software engineering. Drugiego stycznia otworzyliśmy nowy team stricte pod klientów z branży finance. Będąc firmą globalną możemy też lepiej skalować projekty. Jeśli zabraknie nam sił przerobowych lub pewnej ekspertyzy w Gdańsku, to zespół w Indiach może nas wspierać.

Jaka jest przyszłość firmy?

Przyszłość powinna skutkować takim samym, zdrowym wzrostem, jaki mieliśmy dotychczas. Ale teraz będziemy bliżej klientów europejskich. Aspire potrzebowało lokalnej obecności, marketingu czy działu IT. A nam połączenie z Aspire z pewnością pomoże w przyciągnięciu najlepszych talentów!

Patronujemy

 
 
Polecamy
Małymi, ale stabilnymi krokami. Historia Adama Jodłowskiego