W 2,5 roku od junior PM do Managera IT. Historia Magdaleny Bogdał z Netguru

Magdalena Bogdał jest obecnie Service Delivery Managerem w Netguru. Po ukończonych studiach ekonomicznych pracowała jako Specjalista ds. Public Relations. Przyjęcie oferty Junior Project Managera okazało się być początkiem dynamicznej ścieżki zawodowej — od zarządzania projektami, do wspierania kilkudziesięcioosobowego teamu.

Jak wygląda jej praca na co dzień? W jaki sposób z całym zespołem pracuje nad dostarczaniem klientom wartości biznesowej? Jak mogą kształtować się ścieżki rozwoju członków zespołu Netguru? Na te i na wiele innych pytań odpowiedziała nam Magdalena Bogdał, którą zaprosiliśmy do rozmowy.

Netguru, międzynarodowa firma, która projektuje i tworzy cyfrowe produkty dla startupów oraz korporacji z całego świata, niedawno rozpoczęła rekrutację na stanowiska Tech Leadów od poszczególnych stacków: Frontend Tech Lead, Python Tech Lead, Ruby on Rails Tech Lead i Node.js Tech Lead. Wszystkie oferty pracy znajdziecie w Brand Story.

Jak ze specjalistki ds. Public Relations i marketingu stałaś się Project Managerem? Dlaczego zdecydowałaś się na zmianę kierunku rozwoju zawodowego?

W czasach, w których rozpoczynałam swoją karierę zawodową, środowisko public relations w Polsce dopiero się rozwijało i nie każda firma miała jasny pomysł i możliwości budżetowe na takie stanowiska. Ścieżkę zawodową zmieniłam dzięki drugiemu kierunkowi studiów, z zakresu zarządzania i komunikacji oraz dzięki radom doświadczonych zawodowo znajomych, którzy zarządzali zespołami projektowymi w branży IT. Możliwość dynamicznej pracy z zespołami odpowiadającymi za tworzenie produktów postrzegałam wówczas jako atrakcyjną alternatywę. Nie myliłam się, to bardzo satysfakcjonująca praca.

Przejdźmy do Netguru. Jak tutaj trafiłaś?

Studiowałam Ekonomię i Zarządzanie na Uniwersytecie Ekonomicznym i moim “wyuczonym” zawodem był specjalista ds. PR. Po kilku latach pracy w tej dziedzinie w trakcie nauki akademickiej, postanowiłam spróbować sił w IT, a dokładnie w zarządzaniu projektami. Zostałam Junior Project Managerem w firmie NuOrder i dostałam pod swoją opiekę kilku klientów. Po pół roku postanowiłam wyjechać na Słowację w ramach Programu Erasmus. Po powrocie skupiłam się w pełni na zakończeniu studiów i rozpoczęciu kariery zawodowej.

O Netguru słyszałam wcześniej, kilka osób z mojego otoczenia dzieliło się ze mną pozytywnymi opiniami na temat firmy. Spróbowałam swoich sił w rekrutacji na stanowisko Junior Project Managera i wkrótce potem dołączyłam do zespołu Netguru.

Junior Project Manager – brzmi ciekawie. Jakie były Twoje obowiązki na takim stanowisku?

Moim zadaniem było dbanie o efektywność pracy w ramach projektu wraz z zespołami projektowymi, zarządzanie zadaniami, raportowanie do klienta, koordynacja komunikacji, wsparcie zespołu w ramach moich kompetencji.

Jak wyglądały twoje pierwsze wyzwania w Netguru?

Zaczynałam jako Junior Project Manager, ale mimo to dostrzeżono mój potencjał i ambicje, a staż pracy czy nazwa stanowiska okazały się drugorzędne. Każdy PM miał szansę zaangażować się w rozwój procesów, czy projekty wewnętrzne. Dostałam pod opiekę usystematyzowanie procesu tworzenia zespołów projektowych w około 150 osobowej wówczas firmie. Mimo małego doświadczenia w IT, liderka działu PM wierzyła, że mam umiejętności i właściwe podejście, które pozwoli zrealizować zadanie i będę mogła liczyć na wsparcie od całego zespołu.

Opracowanie rozwiązania wymagało współpracy z wieloma działami w Netguru, zbierania i odpowiadania na feedback od znacznej liczby osób, których proces bezpośrednio lub pośrednio dotyczył. Po 8 miesiącach pracy udało się wypracować sprawdzone i skalujące się rozwiązanie. Wtedy też proces rozrósł się na tyle, by niezbędne było stworzenie stanowiska, które było początkiem dzisiejszego działu Project Management Office. Mimo bycia “juniorem” i braku imponującego doświadczenia, udało mi się zaproponować dobre rozwiązanie, bo miałam swobodę działania i zaufanie zespołu.

Jak organizacja wsparła Cię w rozwijaniu tak ważnego procesu?

Miałam dużo przestrzeni, aby rozwijać proces “po swojemu” — zapewniono mi dużą swobodę w wyznaczaniu i sposobie wykonywania zadań w ramach procesu. Mogłam też liczyć na konstruktywne opinie ze strony wszystkich kolegów i koleżanek, dzięki czemu moje działania miały zasięg ogólnofirmowy i były zgodne z potrzebami wszystkich działów. Do zarządzania zespołami wykorzystywaliśmy narzędzie stworzone wewnętrznie, które koordynowałam wraz z dedykowanym zespołem projektowym. Kiedy zadania zaczęły wykraczać poza moje możliwości czasowe, pomogłam zrekrutować dedykowanego specjalistę, który później budował nowy dział PMO.

Jak wyglądało kiedyś zarządzanie projektami w Netguru, a jak wygląda teraz?

Sposób zarządzania projektami nie zmienił się drastycznie. Szybko natomiast rozwijają się procesy i narzędzia temu towarzyszące. Zwracamy uwagę na coraz więcej aspektów związanych z rozwojem produktu i jego pozycją na danym rynku. Klienci są aktywnie zaangażowani w pracę zespołów. W związku z różnorodnością naszych klientów i ich potrzeb implementujemy rozwiązania dedykowane dla nich, tak aby niosły największą wartość. Czasem jest to Scrum, czasem Kanban, a czasami dedykowane flow proponowane przez nas pod specyficzny projekt lub flow przejęte od klienta. Ciągle uczymy się wzajemnie na podstawie swoich doświadczeń dotyczących projektów i rozwiązań technologicznych.

Jak w Netguru podchodzi się do wyzwań projektowych czy procesowych?

W Netguru mamy kulturę w pełni nastawioną na feedback, eksperymentowanie i rozwój. Dzięki temu wyciągamy wnioski i możemy skupić się na wzmacnianiu najlepszych rozwiązań. Nasze zespoły proaktywnie proponują rozwiązania co tym bardziej wzmacnia nasze wartości. Wierzymy, że każdy powinien mieć szansę wdrożenia swoich pomysłów i zaproponowania rozwiązań. Takie podejście daje większą gwarancję wyciągnięcia wniosków i nie doświadczania danych sytuacji w przyszłości.

Jak wyglądał twój dalszy rozwój? Zaczynałaś od stanowiska Junior Project Managera, a obecnie jesteś Service Delivery Managerem. Jaka była droga do funkcji, którą pełnisz dzisiaj?

Po pomyślnym przejściu juniorshipu zostałam regular Project Managerem. Opiekowałam się projektami komercyjnymi oraz wspomnianym wcześniej procesem. Gdy po 8 miesiącach przekazałam zadania związane z zarządzaniem procesem formowania zespołów w ręce PMO, miałam szansę zmierzyć się z nowym wyzwaniem — byciem team leaderem dla około 5 osób z działu PM, które łącznie pod swoją opieką miały około 20 projektów. Wśród Project Managerów były wtedy dwie osoby na stanowisku lidera. Wiele praktyk wspierania zespołu oraz procesów menadżerskich trzeba było wypracować wraz z zespołami od podstaw.

Po około dwóch latach awansowałam na stanowisko Senior Project Manager. Wtedy też zaczęły pojawiać się pierwsze plany skalowania zespołu, a to wymagało rozszerzenia struktury zespołu o rolę zarządczą, która w 100% skupiałaby się na budowaniu i rozwoju organizacji PM. Taka osoba nie zarządzałaby już projektami, tylko skupiła się na nowych obowiązkach. Tak w październiku 2017 roku powstało stanowisko menadżerskie (Service Delivery Manager), które objęłam po 2,5 roku od rozpoczęcia pracy w Netguru. Obecnie SDM jest bezpośrednim liderem dla pięciu osób, mając w całym swoim portfolio do 30 PMów i średnio 60 projektów z różnych branż i stron świata oraz o różnej wielkości zespołów projektowych. Wypracowana struktura pozwala dzisiaj na intensywne skalowanie zespołu, a wraz z nim przybywa nam stanowisk SDM (Service Delivery Manager).

W jaki sposób Netguru wspiera rozwój osoby na stanowisku PM?

W Netguru dobrze definiujemy ścieżki kariery, które są podstawą określania obszarów do wzmacniania i rozwoju. Na ich bazie PMi wraz z liderami wyznaczają cele rozwojowe i określają krótko i długoterminowe plany. Uspójniamy procedury projektowe i wspieramy zwinne zarządzanie w organizacji, co wpływa na coraz lepsze rozumienie zasad i standardów pracy. Zachęcamy do angażowania się w tematy wewnętrzne, zgodne z kierunkiem rozwoju danego PMa oraz celami strategicznymi firmy. Wspieramy rozwój także poprzez zachęcanie do angażowania się w społeczność PM w firmie, jak i poza nią.

Nasi PMi biorą udział w konferencjach, meet-upach etc. oraz mogą inwestować indywidualny budżet rozwojowy w wyjazdy i certyfikaty, czy literaturę branżową. Każdy PM ma dedykowane spotkania z liderem oraz cokwartalne ewaluacje, przy okazji których otrzymuje feedback od swoich zespołów. Wierzymy również mocno w inicjatywy oddolne i staramy się słuchać głosu naszego teamu, przez co zapewniamy ciągły rozwój i zaangażowanie.  

Wspomniałaś o ścieżkach kariery. Jakie kierunki rozwoju PMa są możliwe w NG?

Do pewnego momentu każdy PM zdobywa wiedzę ogólną, która pozwoli na zarządzanie każdym typem projektu. Staramy się zapewnić te same bodźce, doświadczenia i uczestnictwo w różnych aspektach działania organizacji. Z czasem pojawiają się bardziej specjalistyczne dążenia. Część zespołu dąży do rozwoju kompetencji umożliwiających pełnienie konkretnej roli scrumowej (Scrum Master, Product Owner), a część zespołu chce pogłębiać wiedzę techniczną, czy biznesową. W ramach możliwości staramy się zapewnić doświadczenia, które te ambicje umożliwią. Każdy PM czerpie też wiedzę o swoich mocnych i słabych stronach z feedbacku od członków zespołów projektowych i innych działów.

Jak upewniacie się, że pracownicy są zadowoleni z zaproponowanych ścieżek?

Aspiracje pracowników weryfikujemy już na etapie rekrutacji. Dowiadujemy się co dany kandydat chce osiągnąć i zadajemy pytania odnośnie wyobrażeń o danej roli. Te działania mają zapobiec rozbieżnościom we wzajemnych oczekiwaniach. Poprzez regularne “face 2 face”, tj. przegląd celów oraz angażowanie się w wybrane wspólnie z liderem tematy wewnętrzne dana osoba może rozwijać się w najlepszym dla siebie kierunku. Regularne poruszanie tematów rozwojowych umożliwia też elastyczne zmienianie kierunków rozwoju, a nawet działów jeśli jest taka możliwość i potrzeba.

Jakie obowiązki pełni Service Delivery Manager? Czy jest to znacząca różnica w porównaniu do roli PMa?

Oba stanowiska charakteryzują się różnorodnością zadań i częstym zmienianiem kontekstu. SDM jest przede wszystkim rolą strategiczną i nastawioną na budowanie procesów oraz zarządzanie ludźmi. Wyzwania są różnorodne, choć często wynikają z bieżących sytuacji. Umiejętności adaptacyjne są niezbędne w obu przypadkach. Uczestniczę, wraz z liderami PM, w rozwiązywaniu wyzwań projektowych czy procesowych. Dzielę się swoją wiedzą i doświadczeniem ze wszystkimi PMami, którzy mogą z tego skorzystać oraz wspieram ich oferując im regularny feedback. Biorę udział w spotkaniach grup zajmujących się tematami strategicznymi dla firmy.

Nie należy zapominać, że jestem też liderem i temu poświęcam znaczącą część swojego czasu. Praca PMa składa się z podobnych typów działań, a największą różnicą jest skala i zaangażowanie w projekty komercyjne, które u PMów są na pierwszym miejscu, a w pracy SDMa ten aspekt został wyłączony z zakresu moich zadań na rzecz zarządzania portfolio projektów. Sukces moich działań jest w pełni skorelowany z pracą innych osób i to było największą zmianą dla mnie w sposobie myślenia i pracy.

Czy często korzystasz z opcji pracy zdalnej? Czy jest ona w pełni dostępna dla PMów?

Osobiście preferuję pracę w biurze, ponieważ wymusza na mnie pewien rytm dnia i bardzo mi to odpowiada. Zdarza mi się korzystać z opcji pracy z domu w sytuacjach, kiedy odwiedzam rodzinę. Wielu naszych Project Managerów pracuje, albo zupełnie zdalnie, albo ma rytm trzy dni w tygodniu zdalnie, dwa w biurze. Firma oferuje nam w tym zakresie pełną elastyczność. Sytuacjami, które wykluczają pracę z domu są wizyty klientów w naszym biurze lub wyjazdy zespołów do siedzib klientów.

Przejdźmy do procesu rekrutacji. Czy doświadczenie w branży IT jest potrzebne, aby dostać się do Netguru?

Na stanowisku Junior Project Managera znajomość branży IT oraz scruma zaznaczamy jako nice to have, bo zakładamy wsparcie bardziej doświadczonych PMów, którzy pomogą w rozwinięciu tych obszarów. Jeżeli ktoś zmienia branżę, to stanowisko juniorskie jest dla niego idealne, gdyż jest wiele elementów specyficznych dla branży IT i pracy z różnym flow projektowym, które warto poznać. Często osoby, które postanowiły przebranżowić się i dzisiaj są PMami w naszym zespole, świadomie aplikowały na pozycję startową, aby stopniowo zaznajomić się z wymaganiami, nauczyć specyfiki branży i dynamiki pracy.

Juniorship w dziale PM to 3 do 6 miesięcy, po czym dana osoba ma szansę zostać regular PMem — czas warty poświęcenia na wdrożenie i zapoznanie się z nową pracą. Na stanowisku regulara i seniora wspomniana wiedza jest wymogiem koniecznym, gdyż umożliwia to szybkie odnalezienie się w nowych obowiązkach i wniesienie większej wartości w pracę projektową.

Zawsze ciekawią mnie przykłady takich historii. Mogłabyś opowiedzieć o osobach, które zmieniły branżę na IT i dzisiaj bardzo dobrze radzą sobie w Netguru?

Mamy w zespole osoby, które pracowały wcześniej w branży automotive, czy też z branży logistycznej i nie miały okazji zarządzać zespołami IT. Mimo to wykazały predyspozycje w kierunku komunikacji, zarządzania i radzenia sobie w kompleksowym środowisku. Startując od stanowiska juniorskiego otrzymały pełne wsparcie i dostęp do wiedzy potrzebnej do poznania realiów naszej firmy, jak i całego sektora IT. Patrząc z innej strony, są również osoby, które mają doświadczenie w środowisku korporacyjnym, jak i wywodzące się ze startupów. To może powodować wyzwania w zakresie dynamiki pracy i używanych technik, które dla obu tych środowisk bywają różne.

Ostatnim, dość częstym trendem jest posiadanie doświadczenia technicznego. Dołączają do nas osoby, które pracowały wcześniej jako programiści, ale mamy też w zespole osoby o czysto humanistycznym wykształceniu, które u nas zdobywały od podstaw wiedzę techniczną. Przykładem mogliby tutaj być absolwenci studiów etnologicznych, filologii rosyjskiej, ale również pracownicy agencji reklamowych, centrów logistycznych itp.

To co umożliwia naszym PMom, niezależnie od wcześniejszego doświadczenia, odnosić sukcesy w Netguru jest związane z aspektami wewnętrznymi PMów i organizacyjnymi Netguru.

PMi cechują się doskonałymi zdolnościami komunikacyjnymi, są otwarci i potrafią budować trwałe relacje — zarówno z zespołem programistów, jak i z klientami. Umiejętność adaptacji do zmieniających się okoliczności projektów oraz reagowanie na sytuacje kryzysowe są równie istotne. Poczucie ownershipu oraz nastawienie na ciągły rozwój jest kluczowe dla efektywnego zarządzania projektem.

W Netguru wiemy, że istotny jest proces wdrożeniowy każdej nowej osoby — dlatego też tak skrupulatnie podchodzimy do jego realizacji. Każda nowa osoba ma dedykowanego mentora — osobę, która wspiera przez pierwsze kilka miesięcy w firmie. Nasza kultura organizacyjna jest oparta na wzajemnym dzieleniu się wiedzą i wspieraniu siebie w codziennych obowiązkach. Chcemy, aby każdy czuł się tutaj dobrze już od pierwszych dni w pracy.

Jakie masz rady dla osób, które chcą pracować w Netguru, bez względu na branżę, z której pochodzą?

Jest kilka kluczowych elementów, które są pomocne i wierzę, że można je rozwijać z powodzeniem w innych branżach. Doświadczenie w pracy z klientami, w tym w środowisku międzynarodowym, to ważne podstawy stanowiska PM w Netguru. Znajomość agile, a przede wszystkim umiejętność zarządzania projektami z takim podejściem w praktyce jest nieoceniona. Doświadczenie w zarządzaniu zespołem, czy procesem w łatwy sposób można przenieść w realia projektów IT, więc warto podejmować każde tego typu wyzwanie.

Co jeśli kandydat nie dostanie się za pierwszym razem do PM teamu? Jakie macie do tego podejście?

Podstawą w naszych działaniach jest dzielenie się z kandydatami feedbackiem już od najwcześniejszych etapów rekrutacji. Wierzymy, że jasne komunikowanie mocnych stron, jak i tych które wymagają poprawy pozwoli danej osobie podjąć konkretne działania w celu zdobycia doświadczeń, czy poprawy umiejętności. Wierzymy, że około pół roku to zwykle optymalny czas potrzebny na wykonanie działań, które pozwolą spełnić kryteria i otwarcie zachęcamy kandydatów do ponownego aplikowania do nas kiedy czują, że są na to gotowi i mogą podzielić się zdobytym doświadczeniem, czy umiejętnościami w kontekście feedbacku, który otrzymali.

Jak od środka wygląda Wasz proces rekrutacyjny?

Na początku skupiamy się na sprawdzaniu informacji przedstawionych w CV oraz na zweryfikowaniu informacji uzyskanych przez zadane pytania wstępne. Dodatkowym, niezwykle ważnym kryterium jest zweryfikowanie poziomu języka angielskiego. W aplikacji szukamy przykładów doświadczeń w zarządzaniu projektami, znajomości Scrum, a przede wszystkim potwierdzenia wysokich umiejętności komunikacyjnych. Kryteria oceny kompetencji zależą od poziomu stanowiska, na które dana osoba aplikuje, podobnie jak zadania pisemne, które otrzymuje się w kolejnym etapie.

Zadania te mają różny stopień trudności w zależności od pozycji. Na stanowiska juniorskie niezbędne jest doświadczenie w skutecznej koordynacji zadań, współpracy z zespołami i budowania relacji z klientami. W przypadku stanowisk na regulara i seniora bardziej skupiamy się na pozytywnej ocenie wykonanego zadania zapraszamy kandydata na spotkanie z rekruterem oraz Project Managerem z naszego zespołu. Ostatnim etapem rekrutacji jest spotkanie z Service Delivery Managerem oraz Liderem PM.


Magdalena Bogdał. Service Delivery Manager w Netguru. Pełna energii osoba, lubi zarówno zarządzanie projektami, jak i nowe technologie. Przed dołączeniem do Netguru pracowała jako Public Relations Specialist, a następnie jako Junior Project Manager w IT i właśnie to doświadczenie pomogło jej zdecydować, w którą stronę chce iść w swoim życiu zawodowym. Jej niewyczerpana energia sprawia, że zarządzanie to jej żywioł. Uwielbia podróżować i czytać o nowych miejscach. Bardzo interesuje się Japonią, a podróż do Kraju Kwitnącej Wiśni to jej największe marzenie. W wolnym czasie lubi czytać książki; jej ulubionym autorem jest Terry Pratchett, ale łatwo daje się wciągnąć fantastycznym światom tworzonym również przez innych pisarzy.

Patronujemy

 
 
Polecamy
35 milionów linii kodu Microsoftu. Historia Kacpra Rzepeckiego