Kuba Niechciał jeszcze na studiach wierzył, że będzie automatykiem w dużych fabrykach, ale po odbytych kilku stażach zrozumiał, że to nie dla niego. Po latach freelancerskiej i pół-amatorskiej pracy z WordPressem znalazł Railsy i dołączył do Netguru, poznańskiego software house’u. Tam odkrył pasję do frontendu i zarządzania ludźmi. Po ponad trzech latach przeniósł się do Dublina, by zacząć pracę w Intercomie — w firmie, w której produkt i design grają pierwsze skrzypce.

Aktualnie odpowiada za dwa zespoły, jeden z nich to produkt Messages. — Messages odpowiedzialny jest za zarządzanie, tworzenie i wysyłanie dedykowanych wiadomości — zarówno poprzez Intercom Messenger, jak i Email. Wysyłamy ponad 500 milionów wiadomości miesięcznie — skala tego produktu jest niesamowita — mówi w rozmowie. Drugi zespół, którym zarządza Kuba Niechciał to Onboard + Engage — zespół, którego zadaniem jest budowanie rozwiązań dla klientów, wykorzystujących Intercom do onboardingu i aktywacji swoich użytkowników. Jak przebiegała rekrutacja do Intercomu? Tego dowiecie się z poniższej rozmowy.

Przez wiele lat pracowałeś w Poznaniu, m.in. w Netguru. Czego nauczyłeś się w tej firmie?

W Netguru rozwinąłem się od strony programowania i od strony zarządzania ludźmi. Praca w konsultingu skierowanym do startupów to bezcenne doświadczenie, niezależnie od tego na jakim etapie kariery jesteś. Różnorodni klienci i częsta zmiana projektów poszerza horyzonty i sprawia, że dobrze radzisz sobie z bardzo szybkim tempem pracy.

Po kilku latach w Netguru czułem, że chciałbym skupić się bardziej na pracy z produktem i wyzwaniach związanych z jego skalą. To czego brakowało mi w konsultingu, to długoterminowa odpowiedzialność za produkt, gdzie możesz wyciągać zupełnie inne lekcje. Gdy pracujesz nad czymś, co nie jest wczesną fazą startupu, a już przynosi olbrzymie revenue i ma bazę klientów, zaczynasz myśleć nie jak dowieźć to szybko, ale jak będziesz to utrzymywać za rok czy dwa. Jak to rozwiązanie zadziała, gdy liczba użytkowników wzrośnie dwu, trzy albo dziesięciokrotnie.

Z drugiej strony, dobrze odnajduję się w zarządzaniu ludźmi i bardzo motywuje mnie rozwijanie członków mojego zespołu. W firmie produktowej pracujesz z tym zespołem na co dzień i dzięki temu masz realny wpływ na ich pracę i karierę.

Wydaje się, że miałeś wszystkie warunki do tego, by rozwijać swoje umiejętności w polskich firmach. Dlaczego postanowiłeś wyjechać do Irlandii?

Głównie dlatego, że w Polsce jest niewiele dużych produktów o unikalnej kulturze pracy. Irlandia nigdy nie była moim celem — nigdy nawet nie przeglądałem ofert pracy pod kątem tego, które z nich są w Dublinie, ale ostatecznie pracę znalazłem właśnie tam. Intercom znałem już od kilku lat, czytałem ich bloga i książki, słuchałem podcastów i byłem na dwóch wydarzeniach w Berlinie organizowanych przez tę firmę, gdzie opowiadali o pracy nad produktem i czego się podczas niej nauczyli. Na tych konferencjach programistycznych poznałem kilka osób z firmy, z którymi miałem kontakt i dlatego zdecydowałem się zaaplikować, gdy zobaczyłem, że mają otwarte stanowisko, które było dla mnie niesamowicie ekscytujące.

Jak wyglądało samo podejmowanie decyzji? Co zaważyło na tym, że postanowiłeś wyjechać?

Dla mnie najważniejsze było kilka rzeczy — produkt, w który wierzę; rola, która ekscytuje; oferta, która zapewni mnie i mojej rodzinie dobry start i przyszłość oraz miejsce, które mnie zaintryguje. Intercom oraz Dublin zapewniły mi wszystko, czego szukałem.

Podczas rekrutacji nie miałem jeszcze podjętej decyzji. Nawet w czasie samego finału w Dublinie wciąż nie byłem pewien czy chciałbym się przeprowadzić. Wiele łączy mnie z Poznaniem, mam tam wielu przyjaciół, których znam ponad 10 lat, brata oraz wiele wspomnień. Gdy dostałem ofertę, która była bardzo atrakcyjna, odwagę dodało mi wsparcie żony i przyjaciół, dzięki którym zdecydowałem się przyjąć ofertę.

Temat emigracji wyszedł od Ciebie, czy zaczęło się od oferty pracy Intercomu?

Zawsze chciałem wyjechać z Polski i mieszkać za granicą chociaż na jakiś czas, aby poszerzyć horyzonty, poznać inną kulturę. Ponad cztery lata temu podczas konferencji w Londynie rozmawiałem z programistą z Intercomu (wtedy malutkiej firmy), który zaprosił mnie do rekrutacji na stanowisko inżyniera. Byłem wtedy na początku mojej kariery w Netguru, wiedziałem, że mam tam wiele możliwości rozwoju i nie interesowała mnie wówczas zmiana pracy.

Kolejna część tej historii potwierdza siłę networkingu. 3 lata później na tej samej konferencji spotkałem tego samego inżyniera, z którym rozmawiałem o fantastycznym rozwoju Intercomu na przestrzeni ostatnich lat. Poznałem tam też Hiring Managera na stanowisko Engineering Manager, który zaprosił mnie wtedy podczas rozmowy do rekrutacji. Cały proces musiałem oczywiście przejść od A do Z, ale bezpośrednia rozmowa z inżynierem i potencjalnym szefem w luźniejszej atmosferze na konferencji zachęciła i pomogła zrozumieć rolę i oczekiwania. Networking rzeczywiście działa.

Jak wyglądał proces rekrutacji? W jaki sposób firma sprawdziła Twoją wiedzę i umiejętności?

Rekrutacja do Intercomu to najlepsza rekrutacja jaką widziałem. Podczas każdego etapu czułem się zrelaksowany, zadowolony i podekscytowany. Mnóstwo w niej drobnych rzeczy, które rzadko spotkasz w innych firmach. Gdy przyjechałem do Dublina na ostatni etap, w hotelu dzień przed rekrutacją recepcjonista przyniósł mi spersonalizowany list od rekruterki, w którym życzyła mi powodzenia i odpoczynku. Następnego dnia w salce, w której miałem rozmowy był wielki napis “Welcome to Intercom, Kuba!” — to naprawdę sprawia, że czujesz się komfortowo.

Sama rekrutacja na stanowisko Engineering Manager składa się z trzech etapów:

  • Rozmowy z rekruterem przez Google Meet — nieformalny etap, gdzie rozmawiacie o doświadczeniach i motywacjach,
  • Dwóch rozmów przez Google Meet z dwoma różnymi Engineering Managerami — jedna skupiona wokół rozwiązywania problemów skalowania aplikacji webowych, druga skupiona wokół zarządzania ludźmi,
  • Finałowego dnia w biurze w Dublinie, który składa się z 6 różnych rozmów rekrutacyjnych. Cały dzień jest męczący, ale poznajesz mnóstwo ludzi, zwiedzasz biuro i spędzasz miły lunch w towarzystwie inżynierów. Naturalnie cała wycieczka opłacona jest przez Intercom.

Podczas finalnego etapu rekrutacji dwie rozmowy są bardzo techniczne. Jedna z nich sprawdza Twoje umiejętności programowania (tzw. tech implementation), ale nie jest to typowe programowanie na tablicy. Programowanie to tylko część całej rozmowy. Druga rozmowa sprawdza Twoje umiejętności architektury oprogramowania (tzw. tech design). Tutaj musisz zaprojektować model danych i abstrakcje, które rozwiążą problem zadany przez rekrutera.

Pozostałe rozmowy są bardziej miękkie, skupione wokół zarządzania ludźmi i strategii produktowych oraz motywacji. To ostatnie może brzmieć zaskakująco, ale każdy w Intercomie to w pewnym stopniu Product Manager i od każdego oczekujemy umiejętności pracy z produktem. Programista to w Intercomie Product Engineer.

Co otrzymałeś w ofercie i czy był w niej pakiet relokacyjny?

Oferta składa się z pensji, opcji udziałów, które “vestujesz” przez kolejne 4 lata (co miesiąc), pakietu relokacyjnego oraz szeregu benefitów dla mnie i mojej rodziny.

Pakiet relokacyjny składa się ze wszystkiego, czego potrzebujesz, żeby przeprowadzić się do Dublina. Jest to szyte na miarę każdej osoby. Dla mnie i mojej żony Intercom zapewnił firmę przeprowadzkową, która pomogła spakować wszystkie rzeczy, ubezpieczenia (zdrowotne i na życie), loty, hotele między oddaniem mieszkania w Poznaniu a lotem, pierwszy miesiąc opłaconego apartamentu w centrum Dublina oraz dedykowanego agenta relokacyjnego na miejscu w Dublinie, który oprowadzał nas po mieście, żeby pokazać kilka ciekawych wskazówek.

Wśród benefitów znajdziesz darmowe śniadania, obiady i kolacje w biurze (dostępne też okazjonalnie dla Twoich przyjaciół). Wielu znajomych, gdy dowiedziało się o tym, gdzie pracuję pytało, czy siedzę w pracy po 12h. Odpowiadałem, że nie, bo Intercom to firma, która kulturowo nie toleruje nadgodzin. Pracujemy między 9:30 a 18:00 i wtedy serwujemy jedzenie. Dodatkowo firma oferuje nielimitowany płatny urlop (sam wykorzystałem ponad 30 dni), całoroczny bilet na komunikację miejską w Dublinie (to ponad 1500 euro), urlop tacierzyński, ubezpieczenie medyczne i zdrowotne, dopłaty do wydatków na sport i kilka innych drobnych rzeczy.

Powiedziałeś, że firma pomogła Tobie w znalezieniu mieszkania. Jest daleko od miejsca pracy?

Intercom zapewnił nam opłacone mieszkanie na pierwszy miesiąc w Dublinie oraz wsparcie agenta relokacyjnego, który pomagał nam szukać długoterminowego apartamentu. Posiadanie mieszkania na miesiąc koło biura bardzo pomaga — przyjeżdżając z lotniska masz komfort i czas na szukanie czegoś dla siebie. Agent relokacyjny pokazał nam kilka mieszkań i oprowadził po mieście, ale ostatecznie sami znaleźliśmy sobie mieszkanie. Mieszkamy w ścisłym centrum, około 20 minut na piechotę od biura Intercomu.

Czym dokładnie zajmujesz się w Intercomie?

Jestem Engineering Managerem i moim głównym zadaniem jest zarządzanie zespołem i sprawienie, by był szczęśliwy i zmotywowany. Oczywiście odpowiadam również za architekturę naszych rozwiązań, projekty, skalowalność, monitoring. Wraz z Product Managerem odpowiadam też za strategię produktu. Ale niczego nie da się osiągnąć bez zmotywowanych i niesamowicie zdolnych ludzi — i dlatego na tym się skupiam.

Aktualnie odpowiadam za dwa zespoły, jeden z nich to produkt Messages. Messages odpowiedzialny jest za zarządzanie, tworzenie i wysyłanie dedykowanych wiadomości — zarówno poprzez Intercom Messenger, jak i Email. Wysyłamy ponad 500 milionów wiadomości miesięcznie — skala tego produktu jest niesamowita. Drugi zespół, którym zarządzam to Onboard + Engage — zespół, którego zadaniem jest budowanie rozwiązań dla naszych klientów, wykorzystujących Intercom do onboardingu i aktywacji swoich użytkowników. To zespół, który buduje w kilku produktach, ale zawsze myśląc o tym konkretnym archetypie klienta.

Programujesz jeszcze, czy nie masz na to czasu?

Nie mamy zasad mówiących czy Engineering Manager powinien lub nie powinien programować. Ale oczekiwania są jasne — Twoim zadaniem jest sprawić, aby zespół dowoził, był samodzielny, rozwiązywał właściwe problemy, które mają duży wpływ na naszych klientów. Kierując aktualnie dwoma zespołami nie programuję w produkcie, ponieważ ktoś inny musiałby płacić za moje błędy — ja nie miałbym na to czasu. Dlatego wolę unikać pisania kodu na produkcję.

Z drugiej strony, kilka godzin w tygodniu programuję wewnętrzne narzędzia, które ułatwiają mi, mojemu zespołowi i całej firmie pracę. Programowanie to dla mnie sposób na odstresowanie, a wiedząc, że pomagam innym zespołom, to tym bardziej mnie to ekscytuje.

Masz duże doświadczenie w zarządzaniu i motywowaniu ludźmi. Możesz opowiedzieć jak wspieranie zespołu wygląda od środka?

Zarządzanie ludźmi to olbrzymie wyzwanie i odpowiedzialność. To, co według mnie jest najważniejsze to wizja zespołu, strategia i autonomia. Zespół musi wiedzieć po co przychodzimy codziennie do biura, po co stresujemy się gdy coś nie idzie po naszej myśli i dokąd zmierzamy za rok czy dwa. Ta wizja musi być spójna, ekscytująca i jawnie wspierana przez dyrektorów i zarząd firmy. Jeśli coś z tych rzeczy szwankuje, efekt będzie druzgocący — nie dość, że zespół straci wizję, to również autonomię.

Długoterminowa strategia rysuje to nad czym będziemy pracować i dlaczego. To powoduje, że jako zespół zgadzacie się pracować nad rzeczami, które być może nie będą najbardziej ekscytujące, ale są elementem większego planu i każdy miał okazję wpływać na ten plan. Z bardziej przyziemnych rzeczy starasz się zintegrować zespół, na przykład organizując niemal tradycyjne tutaj wyjścia na Guinessa.

Co gdy brakuje motywacji, gdy ktoś z zespołu ewidentnie odstaje od reszty, nie realizuje zadań itd.?

Najtrudniejsze w takich sytuacjach to ustalenie czy wymagania były jasne zarówno dla ciebie, dla tej osoby jak i dla zespołu. To co znajdziesz w mniejszych, jeszcze nie dojrzałych firmach to najczęściej trzy poziomy inżyniera: junior, regular i senior. Czy każdy w firmie wie czego od nich oczekujesz? Co dla nich oznacza nieźle, dobrze, super albo beznadziejnie?

W Intercomie mamy 6 różnych poziomów inżyniera z bardzo precyzyjnie opisanymi umiejętnościami, których oczekujemy i przykładami jak korzystać z takich umiejętności. Wprowadzenie takich poziomów miało olbrzymi wpływ na to jak inżynierowie oceniają samych siebie, swoich kolegów i czego od siebie i od nich oczekują w zależności od tego na jakim etapie swojej kariery się znajdują.

Powodów nie dowożenia jest wiele i nie ma na to złotego środka. Każdy ma inną sytuację, często prywatną, do której musisz znaleźć odpowiednie rozwiązanie.

Jak dbasz o rozwój każdego z członków zespołu?

Z każdym inżynierem spotykam się co tydzień na 30 minut, aby porozmawiać o jego pracy, dać feedback, porozmawiać o ścieżce kariery albo po prostu zbudować nieco bardziej personalną relację. Na takich spotkaniach często rozmawiamy o oczekiwaniach, o roli w której się znajdują i jak realizują swoje obowiązki. Podstawa to rozmawiać — często i szczerze.

Oprócz tego, każdy w moim zespole przychodzi z propozycjami i rekomendacjami. Ludzie widzą problemy, wiedzą że to ważne problemy mające wpływ na biznes i klientów i chcą wziąć inicjatywę, by je rozwiązać. Bardzo cenimy poczucie własności i inicjatywę.

Jak dużo masz swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących swojego zespołu?

Każdy zespół ma pełną swobodę w tym zakresie. Oczywiście wszystko w granicach rozsądku i z odpowiednią racjonalizacją. W każdym kwartale decydujemy, nad którymi pięcioma problemami chcemy pracować, w postaci “roadmapy” (nigdy rozwiązaniami, zawsze staramy się odciąć od planowania do zbudowania konkretnej funkcjonalności — nigdy nie wiesz czy ta funkcjonalność rozwiąże problem X, dlatego zawsze myślimy w kontekście problemów). Następnie planujemy konkretne cele w dwóch cyklach 6-cio tygodniowych.

Zarówno roadmapy, jak i cele 6-cio tygodniowe są dyskutowane przez zespół executives, ale te dyskusje zorientowane są wokół zadawania pytań dlaczego, a nie mówieniu, że zrobimy to inaczej. Przez ostatni rok, pracując między innymi nad dwoma najważniejszymi, strategicznymi projektami całej firmy, tylko jeden z naszych celi został drastycznie zmieniony podczas dyskusji z executives. W kontekście strategicznego projektu to niewiele.

Na co dzień zespoły są w pełni autonomiczne i składają się z inżynierów, engineering managera, product managera (osoba, która zarządza produktem, jest członkiem zespołu na full time), designera (full time), analityka oraz researchera (najczęściej tylko na krótko, mocno “serwisowy” zespół). Nie mamy działu QA z uwagi na kulturę firmy. Skupiamy się na testowaniu, budowaniu odpowiedzialności za jakość wśród inżynierów i tym jak szybko dowozimy na produkcję. Całościowo, “depujemy” kod na produkcję ponad 150 razy dziennie — nie da się tego zachować mając dział QA.

Każdy zespół ma jasno wydzielone swoje obszary odpowiedzialności, wszyscy siedzą razem oraz mamy własną, dedykowaną dużą salkę z kilkoma tablicami, telewizorem oraz Google Jamboard do pracy z biurami w Londynie i San Francisco.

Zarządasz nie tylko ludźmi, ale i projektem. W jaki sposób oceniasz, co warto teraz programować, a co odłożyć albo o czym w ogóle zapomnieć?

Nie decyduje o tym sam — to praca zespołu, w którego skład wchodzą inżynierowie, product manager i designer. Głównym zadaniem Product Managera jest decydowanie o tym co budujemy i dlaczego, ale aby robić to efektywnie musi zaangażować w to cały zespół. Kluczowe jest tutaj zbudowanie mocnej i szczerej relacji między Engineering Managerem i Product Managerem — tylko wtedy możemy dokonać najlepszych wyborów, które balansują to ile możemy zyskać i ile musimy w to zainwestować.

Co więcej, najtrudniejsze w rozwijaniu produktu nie jest decydowanie o tym co zbudujemy, a raczej o tym czego nie zbudujemy. Gdy co kwartał ustalamy roadmapę dla naszego zespołu, dużo więcej rozmawiamy o tym, czego na niej nie ma niż o tym co na niej jest, aby każdy zrozumiał jaki jest koszt naszych decyzji.

W cotygodniowej pracy moim zadaniem jest zarządzanie zespołem i planowaniem. Z drugiej strony, od inżynierów oczekujemy samodzielności w planowaniu a od Senior Engineerów zdolności do współzarządzania projektami.

Te wszystkie benefity, o których wspomniałeś wydają się bardzo interesujące. Nie zastąpią jednak ciekawego projektu, nad którym się pracuje. Dlaczego uwierzyłeś w Intercom, a nie Facebook, Google czy Amazon? Przekonała Cię skala projektu, czy ludzie, którzy nad nim pracują?

Myślę, że obie rzeczy. Intercom to firma na tyle duża żeby skala wyzwań była ciekawa i unikalna, ale na tyle mała, że niemal każdy zespół pracuje bezpośrednio nad produktem i ma realny wpływ na klientów. W firmach jak Amazon czy Facebook wbrew pozorom masz dużo większa szansę, że będziesz pracować nad jednym z setek wewnętrznych narzędzi czy rozwiązań, które nie dotykają tej skali, którą kojarzysz z ich głównymi aplikacjami.

Ludzie oczywiście również mają znaczenie. Każdy chce pracować z ludźmi lepszymi od siebie, aby mieć od kogo się uczyć i się rozwijać. W Intercomie znajdziesz mnóstwo niesamowicie utalentowanych osób, a dziesiątki z nich pracowały wcześniej w Wielkiej Czwórce.

Komu polecasz pracę w takiej dużej firmie jak Intercom? Kto na pewno się tu odnajdzie, a kto powinien nie tracić czasu na proces rekrutacji?

Intercom to ponad 600 pracowników i ciągły wzrost. To dużo, nie tak dużo jak Facebook, ale na pewno nie jest to już mała firma. Musisz lubić dynamiczne warunki, wzrost i to, że nie na wszystko są procesy i checklisty. Oczekujemy samodzielności oraz nie uznajemy czegoś takiego jak “to nie mój problem”. Szukamy ludzi, którzy wychodzą ze swoich ram i strefy komfortu. Nie korzystamy z takich narzędzi jak JIRA i nie ma nikogo, kto tworzy “tickety” z wymaganiami. Intercom to firma produktowa, gdzie tak naprawdę każdy jest po części Product Managerem.

W dużym skrócie, szukamy ambitnych ludzi, którzy chcą dołączyć na wciąż wczesnym etapie i mieć realny wpływ na to czym będzie Intercom. Na pewno nie zatrzymamy się za rok czy dwa. Mamy duże plany i jesteśmy wystarczająco dojrzali, aby mieć na to środki. Jeśli wolisz stabilność, mało zmian i robienie tylko tego, co mieści się w ramach roli inżyniera na rynku, to pewnie lepiej wybrać dużą korporację.

Na koniec powiedz o statusie programisty. Niektórzy twierdzą, że w San Francisco programista ma bardzo wysoki status społeczny. Jak jest w Irlandii?

Nie odczułem żeby miało to wpływ na “bardzo wysoki” status społeczny. Posiadanie pracy w IT to dobry znak dla właścicieli mieszkań, gdy szukasz czegoś na wynajem, bo świadczy o stabilności pracy i relatywnie dobrych zarobkach. Ale nie jest to kultura SF, gdzie w każdej kawiarni znajdziesz programistów i startupowców. Dublin to wciąż dużo normalniejsze miejsce do życia.

Dużo dzieje się na rynku programistów? Są szkolenia, warsztaty i bootcampy dla początkujących? Uczelnie współpracują z firmami, pomagają w organizacji staży?

Na pewno wszystkie duże firmy mocno współpracują z uczelniami. Każdemu zależy na pozyskaniu stażystów i pracowników z dublińskich kierunków IT. Intercom, mimo że nie jest jedną z największych firm, organizuje warsztaty, mentoringi i staże. Jest kilka ciekawych meetupów, chociaż te największe obracają się wokół tego czym w Irlandii zajmuje się wielka czwórka — Site Reliability Engineering. Mniej dzieje się wokół frontendu albo designu — oczywiście są, ale nie tak duże jak te o SRE.


Kuba Niechciał. Engineering Manager w Intercomie. Swoją przygodę z programowaniem zaczął w Poznaniu, w kilku software house’ach. To w nich zainteresował się frontendem, ale i zarządzaniem ludźmi. W 2016 roku objął stanowisko Senior Technology Leadera w Netguru, a rok później przeniósł się do Dublina, by pracować nad produktem z większą skalą.

Zapraszamy do dyskusji
Nie ma więcej wpisów

Send this to a friend