Myślenie o krok do przodu jest nieocenione. Wywiad o pracy w Ericsson

Praca w Ericsson to ogromne wyzwanie dla tych, którzy dotychczas tworzyli niewielkie produkty, bowiem w tej firmie uczestniczy się w projektach tworzonych przez zespoły liczące kilkaset osób. Mimo ogromu rąk do pracy, każdy czuje się odpowiedzialny, dzięki czemu projekt powstaje zgodnie z oczekiwaniami klientów. 

Rozmawiamy z Joanną Chadaj i Patrycją Czarnul, które od lat pracują w Ericsson na stanowisku Kierowników liniowych. To one nadzorują zespoły, uczestniczą w tworzeniu roadmap produktów i wspierają w rozwoju swoich współpracowników. Zapytaliśmy je o to, jak od środka wygląda praca w Ericsson.

Jesteście Kierownikami liniowymi. Czym zajmujecie się na co dzień? 

Joanna Chadaj: Rolą kierownika liniowego jest organizowanie i nadzorowanie zadań współpracowników. To jednak nieco przestarzała definicja, dlatego chciałabym zaproponować inną. Moja praca polega na delegowaniu zadań oraz odpowiedzialności, a także pilnowaniu, aby zostały one wykonane jak najlepiej. Do moich obowiązków zalicza się więc motywowanie pracowników, wspieranie kreatywności, zachęcanie do podejmowania wyzwań czy dostarczanie feedbacku.

Patrycja Czarnul: Swój zakres zadań mogłabym podzielić na trzy grupy. Pierwszą z nich są obowiązki, które każdemu kojarzą się z rolą kierownika i bezpośrednio łączą się z zarządzaniem zespołami. Druga grupa zadań to te związane bezpośrednio z rozwojem produktu. Akurat w moim przypadku jest to odpowiedzialność operacyjna za efekty pracy grupy maintanance’owej. W ramach tego odpowiadam za organizację i definiowanie optymalnego sposobu pracy oraz współpracę tego obszaru z innymi częściami naszej organizacji. Ponadto, w ramach swojej codziennej pracy wspieram rozwój Ericsson w Polsce poprzez działania mające na celu wdrażanie zmian organizacyjnych oraz budowanie zewnętrznego wizerunku firmy.

Jakie umiejętności techniczne wykorzystujecie w pracy?

Joanna Chadaj: W roli kierownika bardzo przydatna jest ogólna wiedza na temat produktu, procesów, tzw. way-of-working, według których pracują nasze zespoły, środowiska developerskiego, a także wiedza na temat wykorzystywanych przez nas narzędzi. Jako liderzy powinniśmy też rozumieć zależności pomiędzy produktem, za który odpowiadamy, a innymi z którymi nasze urządzenia współpracują. Obie posiadamy doświadczenie techniczne, dzięki temu nadal pamiętamy jak to jest być programistą lub testerem. Wiedza ta i empatia pozwalają lepiej rozumieć codzienność współpracowników, problemy z którymi się borykają, oraz co jest dla nich największym wyzwaniem. 

Patrycja Czarnul: Nie zajmuję się już programowaniem i testowaniem, ale cieszę się, że w przeszłości miałam taką możliwość, gdyż doświadczenie to jest niezwykle cenne. Zarówno studia techniczne oraz początkowy okres pracy jako programistka pozwalają zrozumieć, bez wchodzenia w detale, zagadnienia techniczne, z którymi borykają się moje zespoły. Wspólny język sprawia, że komunikacja oraz przede wszystkim oczekiwania z nią związane przynoszą szybkie i konkretne efekty. Ponadto, niewątpliwie niezbędne jest zrozumienie technologii, w moim przypadku to 4G/5G, jak również procesów związanych z cyklem życia oprogramowania.

Co Waszym zdaniem wpłynęło na to, że zostałyście kierownikami?

Joanna Chadaj: Nie planowałam tego, inny kierownik zauważył we mnie potencjał. Najpierw sprawdziłam się jako team leader zespołu testerskiego, szybko wyszło na jaw moje zainteresowanie potrzebami kolegów i koleżanek, tego czy są zmotywowani do wykonywania powierzonych zadań, czy współpraca w zespole układa się właściwie i czy jesteśmy dobrze zorganizowani. Kładłam nacisk na te aspekty we współpracy z ówczesnym kierownikiem projektu. Potem pojawiła się propozycja objęcia stanowiska zastępcy kierownika liniowego, co dało mi możliwość sprawdzenia się w boju przed przejęciem właściwych odpowiedzialności oraz uczestniczenia w mniejszych projektach z poziomu leadership teamu.

Patrycja Czarnul: W moim przypadku rola kierownika była kontynuacją ścieżki kariery, którą obrałam wcześniej. Kończąc studia na kierunku Sztuczna Inteligencja i Inżynieria Oprogramowania chciałam nie tylko programować, ale również zarządzać projektami. Zainteresowanie to pozwoliło mi wykorzystać umiejętności organizacyjne, planowania, jak również strategicznego myślenia. Doświadczenie w tej roli oraz kolejnych, których się podjęłam upewniły mnie, że chcę blisko współpracować z różnymi ludźmi, jednocześnie mając wpływ na ich rozwój. 

Dbacie zarówno o swoją ścieżkę kariery, jak i o ścieżkę kariery współpracowników. Jak projektowanie takich ścieżek wygląda od środka?

Joanna Chadaj: Przeciętny zespół developerski w każdym sprincie ma za zadanie realizację celów wyznaczonych przez PO, a więc wykonywania zadań z backlogu. Z drugiej strony, zespół samoorganizuje swoją pracę i każdy może w danym sprincie deklarować, co chciałby robić: testować, programować, czy też pisać dokumentację techniczną. Na dłuższą metę w Ericsson programujemy w dwudziestu językach, więc jeśli ktoś ma ochotę na większą zmianę może wziąć udział w rekrutacji wewnętrznej.

Patrycja Czarnul: Punktem wyjścia do budowania ścieżki rozwoju mogą być głównie dwie sytuacje. W pierwszym przypadku pracownik wie co chce osiągnąć, ma pomysł na siebie i konsekwentnie dąży do realizacji tego planu. Rola kierownika skupia się wtedy na wspieraniu oraz pomocy w wyborze takich zadań lub ról, które w przyszłości pozwolą na osiągniecie zamierzonego celu. W drugim przypadku tej świadomości jeszcze nie ma. 

Co gdy pracownik nie ma sprecyzowanych oczekiwań? W jaki sposób starasz się mu pomóc?

Patrycja Czarnul: Pełnię wtedy rola coacha, który pomaga sprecyzować ścieżkę rozwoju poprzez różnorodność zadań. Staram się także pracować z osobą, by wzmacniać jej mocne strony. Jednym z elementów, który jest niezbędny w obu przypadkach to ciągły proces uczenia się. Jako Ericsson dysponujemy szeroką bazą szkoleń, jak również korzystamy ze szkoleń zewnętrznych. Jest ich tak dużo, że kiedy muszę podjąć decyzję, które szkolenie wybrać stoję przed nie lada wyzwaniem.

Z Ericsson związane jesteście od lat. Co przez ten czas zmieniło się w sposobie organizacji?

Joanna Chadaj: Na przestrzeni lat nasze centrum R&D w Polsce znacznie się rozwinęło. Wzrosła liczba pracowników, zdobyliśmy mnóstwo kompetencji technicznych w ramach produktów, nad którymi pracujemy. W niektórych obszarach dojrzeliśmy do tego, aby stać się właścicielami produktu. To dużo zmienia… W obszarze, w którym pracuję – GSM Radio Access Network – ta odpowiedzialność przyszła do nas do Polski w krótkim czasie. W dwa lata wypracowaliśmy sobie tzw. end-to-end mindset, czyli całościową długoterminową odpowiedzialność za produkt. 

W przeciągu 15 lat mojej pracy zmienił się także rynek pracy – konkurencja jest dużo bardziej agresywna przez co o pracownika trzeba walczyć. Na płaszczyźnie kulturowej obserwuję też, że coraz mniej młodych ludzi poszukuje pracodawcy, z którym chcieliby się związać na dłużej. A My właśnie bardzo chętnie w taką długotrwałą współpracę inwestujemy.

Patrycja Czarnul: Patrząc na branżę, w której działa nasza firma i biorąc pod uwagę, że musimy działać w świecie określanym jako VUCA [ang. volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność), ambiguity (niejednoznaczność)] można powiedzieć, że zmiana to jedyna rzecz, która jest w naszej rzeczywistości pewna. W związku z tym myślę, że w Ericsson zmieniło się wiele rzeczy. Kilka lat temu nastąpiła fundamentalna zmiana związana ze sposobem tworzenia oprogramowania, a mianowicie zastosowanie metod zwinnych w obszarze R&D. Jest to niezwykłe wyzwanie biorąc pod uwagę złożoność oraz rozmiar naszych aplikacji. Przynosi to doskonałe efekty. 

Kolejną zmianą w ostatnich latach jest coraz bliższy kontakt nie tylko z naszymi klientami, ale również klientami naszych klientów. Często we współpracy z nimi tworzymy m.in. użyteczne use-case’y w obszarze technologii 5G. 

Na zdjęciu: Joanna Chadaj, Kierownik liniowy w Ericsson | fot. Daniel Rodzeń

Mówiąc o “walce o pracownika” większość z nas myśli, że to zadanie dla działu HR. Jaka jest w tym Wasza rola? Jako Line Managerzy macie wpływ na proces rekrutacji?

Joanna Chadaj: Jesteśmy w stałym kontakcie z HR’em, współpracujemy i uczestniczymy bezpośrednio w procesie rekrutacji. Wspólnie ustalamy zapotrzebowanie, definiujemy oczekiwania i opisujemy zakres obowiązków dla kandydatów. Potem przychodzi czas na rozmowy z kandydatami, no i w końcu to kierownicy decydują i przygotowują konkretną ofertę.

Patrycja Czarnul: Warto również podkreślić, że istnieją wewnętrzne programy rekomendacji. Pracownicy mogą polecić swoich znajomych na konkretne oferty pracy. Staram się mobilizować współpracowników, by takich poleceń było jak najwięcej. 

Joanna Chadaj: Co jakiś czas odbywają się też szersze konsultacje z kierownikami mające zaktualizować strategię rekrutacyjną pod zmieniający się rynek lub potrzeby firmy. To od nas rekruterzy wiedzą kogo szukamy, co mamy do zaoferowania. Innym przykładem jest obecność kierowników na różnego rodzaju eventach typu targi pracy oraz konferencje branżowe, gdzie z jednej strony reprezentujemy firmę, a z drugiej zbieramy informację o potencjalnych pracownikach, ich potrzebach itd.

Patrycja Czarnul: Myślę, że bardzo ważnym elementem roli kierownika jest bycie na bieżąco z oczekiwaniami rynku pracy. Osobiście jeśli tylko czas na to pozwala biorę udział w targach, jak również konferencjach, gdzie swoimi wystąpieniami  staram się zaciekawić potencjalnych kandydatów.

Co najbardziej cenicie wśród współpracowników? Jakie cechy?

Patrycja Czarnul: Myślę, że nie będę zbyt oryginalna, jeśli powiem, że jest to odpowiedzialność, elastyczność, zaangażowanie oraz umiejętność współpracy. Jednak chciałabym wspomnieć o jeszcze dwóch cechach, które być może nie są zbyt oczywiste, ale niezwykle cenię je wśród współpracowników i poszukuję ich wśród osób, które zatrudniam. Pierwszą z nich jest odwaga. Cecha ta jest dla mnie ważna, gdyż już po przyjęciu do naszej firmy pozwala osobie na zadawanie wielu pytań, bez obawy i wstydu, że czegoś nie wie.

Nieoceniona jest także umiejętność myślenia krok do przodu oraz, co ważniejsze, podejmowania działań, dzięki którym możliwe jest uniknięcie wielu sytuacji podbramkowych. Pozwalają one również na wykorzystanie nadarzających się okazji do przekraczania postawionych oczekiwań. Cecha ta jest szczególnie ważna, gdy bierzemy pełną odpowiedzialność za dany produkt. 

Jakie umiejętności techniczne powinna posiadać osoba aplikująca do Ercisson?

Joanna Chadaj: Pracujemy nad produktami z branży telekomunikacyjnej, dlatego dobrze, gdy kandydat ma chociaż podstawową wiedzę w tym obszarze. Nie zacznie jednak od projektowania sieci komunikacyjnych, a raczej od programowania konkretnego urządzenia z funkcjonalnością, którego będzie musiał się zapoznać. Tak więc, w zależności od obszaru, będzie pisał w C++, Javie i w językach skryptowych. Przydaje się także wiedza o hardwarze, doświadczenie w programowaniu sterowników oraz znajomość chociażby C.

Ponad wszystko cenimy zdolności analityczne u naszych przyszłych kandydatów, umiejętność rozwiązywania problemów, drążenia. Tu wchodzimy już bardziej w kompetencje miękkie takie jak wytrwałość, dociekliwość.

Patrycja Czarnul: Od kandydata po studiach oczekujemy ogólnej wiedzy na temat sieci telekomunikacyjnych jak również umiejętności programowania, w moim obszarze w języku takim jak C++ lub C. Niezwykle ważna jest jednak otwartość na naukę innych języków, jak na przykład Python i Perl, czy też bardziej specyficznych dla Ericsson jakim jest na przykład Erlang. 

Specyfika Erlanga zapewne utrudnia znalezienie “idealnego” kandydata. Znajomość tego języka to must-have?

Patrycja Czarnul: Znajomość Erlanga najczęściej nie znajduje się na liście wymagań dla programistów w naszej firmie. Natomiast w przypadku obszaru 4G poznanie Erlanga to w dużym stopniu konieczność, gdyż część testów naszego oprogramowania jest napisana w tym języku. Mogę jednak zapewnić, że oferujemy bardzo duże wsparcie w nauce tego języka. 

Każdy z nas chce pracować nad czymś ważnym, nad produktem wykorzystywanym najlepiej przez setki tysięcy osób. O jakiej skali projektów mówimy w przypadku Ericsson?

Joanna Chadaj: Większość naszych projektów to projekty bardzo dużej skali, nad rozwojem oprogramowania jednego produktu pracuje nawet tysiące inżynierów. W obszarze 2G, w samym kontrolerze stacji bazowych pracuje 250 osób w trzech lokalizacjach: Krakowie, Łodzi i Lwowie, a współpracujemy przecież z innymi węzłami sieci, takimi jak BTS, czy specjalistami od platformy sprzętowej.  

Jak wygląda zatem proces wdrożenia nowej osoby do tak dużego zespołu? Co gdy nie znają tak dobrze wymaganych języków programowania?

Patrycja Czarnul: Nasze produkty to miliony linii kodu oraz wielopoziomowy proces ich testowania. W związku z tym największym wyzwaniem dla osób, które pragną dołączyć do naszej firmy nie są języki programowania, ale zrozumienie produktu. Dodatkowo, ze względu na wielkość projektów zespoły często znajdują się w różnych strefach czasowych, jak na przykład Polska, Korea, Chiny i Kanada. To kolejny element, który wpływa na poziom trudności, gdyż niezbędna jest bardzo dobra komunikacja oraz umiejętność współpracy w środowisku wielokulturowym. Mogę natomiast zapewnić, że nowy pracownik nie pozostaje z tymi wyzwaniami sam. Każdy włączany jest w program onboardingowy, którego celem jest zapoznanie z firmą, jak i tematami technicznymi. 

Większość osób już w pierwszych dniach swojej pracy poznaje zespoły, z którymi będzie realizowało zadania. Członkowie ich również wspierają nowych kolegów oraz dzielą się swoim doświadczeniem. 

W tak dużych zespołach na pewno bardzo ważna jest współpraca. Jakich zasad trzymacie się jeśli chodzi o komunikację międzyzespołową?

Joanna Chadaj: Za koordynację prac zespołów oraz komunikację odpowiada Product Owner głównego backlogu. We współpracy z Product Ownerami zespołów zadania z backlogu głównego są delegowane do backlogów sprintów zespołów. Staramy się tak dzielić backlog, aby zespoły mogły działać niezależnie od siebie jednak zależności techniczne są nie do uniknięcia. 

Idealnie jeśli zespoły znajdują się w tej samej lokalizacji, wówczas należy wspierać jedynie dobre relacje pomiędzy ich członkami. Trochę trudniej jeśli zespoły znajdują się w różnych miastach, krajach czy nawet strefach czasowych. Wówczas niejednokrotnie Product Owner pełni rolę koordynatora oraz moderatora, szczególnie w sytuacjach problemowych czy spornych, gdy wspiera zespoły w wypracowywaniu rozwiązań win-win. 

Patrycja Czarnul: Zespoły często muszą mierzyć się z komunikacją zdalną, zarówno pomiędzy zespołami pracującymi nad jedną funkcjonalnością, jak również z expertami lub innymi osobami pełniącymi określone funkcje w projekcie. Dodatkowym wyzwaniem w kwestii komunikacji jest praca w różnych strefach czasowych oraz różnice kulturowe. W związku z tym pomimo, iż preferowanym sposobem komunikacji jest kontakt bezpośredni, to o wiele częściej środkiem komunikacji są e-maile, Skype czy też telefon. W każdym przypadku niezwykle ważny jest szacunek do odbiorcy i jego czasu, co uwzględnia już tak podstawowe zasady jak upewnianie się co do właściwego adresata informacji, a także precyzowanie jej zawartości.

Jak długo zazwyczaj zajmuje nowym osobom zrozumienie produktu, nad którym ma pracować?

Joanna Chadaj: Trzeba znaleźć złoty środek pomiędzy potrzebą rozumienia wszystkiego, a koniecznością znalezienia swojego miejsca w procesie i realizowania zadań. Dla każdego ten złoty środek znajduje się gdzie indziej. Niemniej mogę powiedzieć, że po około roku pracownik czuje się już dość pewnie, odczuwa wartość swojej pracy, widzi swój wpływ na realizację większego celu. Właśnie z uwagi na skomplikowane produkty i czas potrzebny na wdrożenie do samodzielnej pracy inwestujemy w długoterminową współpracę i takiego właśnie nastawienia poszukujemy u naszych kandydatów.

Patrycja Czarnul: Z mojego doświadczenia mogę dodać, że nowoprzyjętym osobom o wiele łatwiej jest się wdrożyć gdy istnieje możliwość poznawania konkretnej funkcjonalności produktu przez implementację kilku nowych featurów w tym samym obszarze. Znam też przypadki, gdzie osoby po 5 miesiącach pracy były w stanie samodzielnie rozwiązywać prostsze TRy (Trouble Report), które wymagają dużo głębszej wiedzy oraz zdolności analitycznych. Osiągnięcia takie łączyły się z ogromną chęcią do nauki oraz determinacją w analizie logów i odpowiednim sposobem myślenia niezbędnym do rozwiązywania ciekawych łamigłówek.

Większość kandydatów przeglądając ofertę pracy do korporacji obawia się, że zostanie trybikiem w wielkiej maszynie. Jak przekonujecie takie osoby, że tak nie jest?

Joanna Chadaj: Nawet jeśli w skali całego projektu/produktu pracownik jest jedną z setek osób w zespole, wykonuje on pracę, która jest niezbędna do dostarczenia tego produktu do klienta. Ponadto każdy nasz pracownik jest częścią zespołu scrumowego (7, 8 osób), który realizuje konkretne cele i w takiej perspektywie dużo łatwiej odnaleźć swój wpływ, a także znaczenie i wartość wykonywanej przez siebie pracy. Przykładamy wagę do tego, aby pracownicy znali znaczenie wykonywanej przez siebie pracy dla całości produktu – wiemy, że ta świadomość daje dużo motywacji.

Patrycja Czarnul: Ważne jest jakiej maszyny jest się częścią. W naszym przypadku jest ona sprawna, prężnie działająca, bazująca na doświadczeniach i najlepszych praktykach tysięcy ludzi. Patrząc na rozwiązania, które dostarczamy, staram się pokazać, że każdy element tej maszyny jest niezwykle ważny do osiągnięcia tak spektakularnych wyników. Ponadto, każdy pracownik ma prawo zdecydować, czym konkretnie chciałby się zajmować i jak wielką odpowiedzialność pragnie przyjąć na siebie. Myślę, że taka elastyczność i świadomość pracy nad technologiami zmieniającymi świat jest niezwykle cenna i stanowi dobrą motywację, by do nas dołączyć oraz nieustannie się rozwijać.

Jest coś, co od zawsze cenicie w Ericsson?

Joanna Chadaj: Przede wszystkim kulturę organizacyjną oraz wartości, którymi naprawdę wszyscy w tej firmie żyją na co dzień, tj. profesjonalizm, wytrwałość i szacunek. Przedstawiamy te wartości wszystkim nowym pracownikom w pierwszym dniu ich pracy i oczekujemy, że będą się nimi kierować. Kultura organizacyjna to atmosfera współpracy i wzajemnego wspierania się, a także poczucie wspólnego celu i chyba mój ulubiony element: “nie zamiatania pod dywan”. Na każdym poziomie doceniane jest również bycie szczerym, przedstawianie sytuacji taką jaka jest, przyznawanie się do błędów i mówienie o porażkach.

Patrycja Czarnul: Bardzo cieszę się, że Ericsson ceni równość, ale i zróżnicowanie. Dodatkowo kładzie nacisk na zaufanie zarówno między pracownikami, jak i w stosunku do naszych klientów. Podoba mi się też, i myślę, że jest to niezwykle cenne, skupienie na etyce postępowania w biznesie, jak również działania wspierające środowisko oraz działalność humanitarna naszej firmy.


Joanna Chadaj. Kierownik liniowy oraz Product Owner w Ericsson. Z Ericssonem związana od 2004 roku, na początku (jeszcze w Ericpolu) jako członek zespołu trzeciej linii wsparcia dla klientów, rozwiązującego problemy techniczne związane z obsługa kontrolera stacji bazowych w technologii 2G/GSM. W późniejszych latach tester oprogramowania na to urządzenie. Od roku 2009 team leader zespołu testerskiego, a od 2010 kierownik liniowy. Aktualnie Kierownik liniowy oraz Product Owner dla dwóch zespołów developerskich dostarczających oprogramowanie na kontroler stacji bazowych w technologii 2G/GSM. 

Patrycja Czarnul. Kierownik liniowy w Ericsson. Karierę zaczęła 12 lat temu jako programistka w firmie Ericpol. W kolejnych latach pełniła rolę Quality Managera, Test Managera, Project Managera, jak również Transition Project Managera w firmach Ericpol oraz Hewlett Packard. Pracowała między innymi w Holandii, Szwecji, Irlandii oraz Niemczech odkrywając różnorodność wielokulturową. Posiada doświadczenie w kierowaniu i współpracy z zespołami międzynarodowymi, w branży telekomunikacyjnej.

Patronujemy

 
 
Polecamy
Od NVIDIA do Tesli i Google. Historia Marcina Sieńka