radykalna poprawa

Krytykuj prywatnie, chwal publicznie. O radykalnej szczerości

W powszechnej opinii branża IT jest najbardziej innowacyjną i konkurencyjną – a co za tym idzie – powinna być także zorientowana na bycie coraz bardziej wydajną. Pod wieloma aspektami rzeczywiście tak jest. Duży nacisk położony jest zarówno na metodologię i organizację pracy, zarządzanie dynamicznie pojawiającymi się wymaganiami, żonglowanie priorytetami w celu osiągnięcia maksymalnych benefitów dla wspieranych biznesów, jak i na czysto techniczne aspekty implementowanych rozwiązań.

kamil kuryś chwal publicznie

Kamil Kuryś. Senior Software Engineer w intive z wieloletnim doświadczeniem w implementacji rozwiązań opartych na Sitecore. Zwolennik kultury DevOps, radykalnej szczerości oraz podejścia „can do”. Aktualnie zawodowo wspiera jedną z największych organizacji charytatywnych z Wielkiej Brytanii. Prywatnie – nałogowy czytelnik oraz początkujący przedsiębiorca rozwijający własny produkt.


Tworząc nowoczesne środowisko pracy, oprócz dbania o wykonywanie swoich zadań, poświęcamy sporo uwagi na tworzenie życzliwych i przyjaznych relacji interpersonalnych. Zdarza się czasem niestety, że spotykamy wśród współpracowników osoby, które z różnych przyczyn nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań, w obliczu czego często nie wiadomo, w jaki sposób poradzić sobie z takim wyzwaniem.

Wiedza o tym, jak zachowywać się wobec takich osób, nie jest najmodniejszym tematem. Mimo to udoskonalenie komunikacji i praca nad bezpośrednim przekazywaniem informacji zwrotnych wpływa na poprawę osiąganych wyników zarówno na poziomie pojedynczych zespołów, jak i całych organizacji.

Komunikacja nie do końca otwarta

Niewydajni bądź nieradzący sobie współpracownicy mogą być wyzwaniem dla menedżerów, jak i dla regularnych pracowników. O ile pierwsi znajdują się często w pozycji decyzyjnej i w skrajnym przypadku to od nich zależy być albo nie być członka zespołu, o tyle równi współpracownicy mogą znaleźć się w sytuacji bardzo niekomfortowej.

Każdy powinien mieć prawo popełniać błędy czy mieć pewną trudność w pokonaniu nowych wyzwań, tak jak i każdemu może przytrafić się gorszy okres w życiu prywatnym, co chcąc nie chcąc może rzutować na wyniki osiągane w pracy. Często pierwszą reakcją jest empatyczne okazanie zrozumienia, udzielenie bezpośredniego wsparcia w rozwiązaniu problemu lub “przykrycie” niedociągnięć i braków własną dodatkową pracą.

Jest to jak najbardziej w porządku i okazywanie wsparcia zdecydowanie jest cechą wartą kultywowania. Problemy pojawiają się, gdy takie zachowania zaczynają stawać się nową normalnością, a temat nie jest poruszony wprost. W zespole najczęściej pojawia się demotywacja, frustracja nadmiarową pracą lub pogorszeniem wyników oraz ogólne pogorszenie atmosfery z powodu posiadania tematu tabu.

Najpopularniejszą przyczyną dopuszczenia do takiego stanu rzeczy jest obawa przed sprawieniem drugiej osobie przykrości bądź przed wejściem z nią w mniej lub bardziej poważny konflikt. Sprawia to, że unikamy bezpośredniego przekazywania jej krytycznych uwag, co zamiast do rozwiązania problemu prowadzi do dalszego skomplikowania relacji i skutków wymienionych powyżej.

Empatia, a bycie bezpośrednim i szczerym

Dwie cechy bardzo często kojarzące się przeciwnie – empatia i bezpośredniość. Bycie bezpośrednim i szczerym często kojarzy się z całkowitym, nieliczeniem się z emocjonalnymi konsekwencjami drugiej strony. Kierując się empatią, najczęściej staramy się przekazywać informacje w sposób dyplomatyczny bądź nie robimy tego wcale.

Pomimo tego skojarzenia, cechy te nie są przeciwne, a tak naprawdę występują jednocześnie jako dwa wymiary relacji. Pojęcie to ilustruje Kim Scott, autorka książki Radical Candor (w polskiej wersji: Szef wymagający i wyrozumiały), klasyfikując możliwe do obrania postawy w cztery ćwiartki poniższego wykresu.

osobista troska

Klasyfikacja interakcji według empatii i szczerości wg. Kim Scott

Postawy, w których nie ma troski o drugą osobę to według powyższej klasyfikacji “manipulująca nieszczerość” i “raniąca agresja”. W pierwszej nie przekazujemy feedbacku lub przekazujemy go nieszczerze w celu pozostania w komfortowej sytuacji całkowitego braku ryzyka konfliktu. Ze wszystkich możliwych postaw, charakterystyka ta jest najgorsza, bo może prowadzić do utrwalenia złych zachowań i nie oferuje żadnej możliwości poprawy.

“Wszystko w porządku” / (cisza)
Przykład manipulującej nieszczerości

W drugiej z nich sposób przekazu informacji zwrotnej jest zbyt ostry – często także wykraczający poza dopuszczalne granice. Nie dbając o odbiór naszego przekazu, można rozpocząć otwarty konflikt, w którym również wszystkie strony tracą. W tym w szczególności i my, ale istnieje szansa, że przekazane informacje zwrotne skłonią obiekt krytyki do refleksji.

“Chyba się lenisz”
Przykład raniącej agresji

Po drugiej stronie wykresu znajdują się postawy, w których okazywana jest troska. Będąc empatycznym najłatwiej obrać postawę “rujnującej empatii”. Zachowania z tej ćwiartki polegają albo na nie przekazywaniu feedbacku w ogóle (lub przekazywaniu go bardzo zachowawczo, np. łącząc wymuszone pochwały z elementami krytyki) i ukrywaniu niedociągnięć drugiej strony przez własną dodatkową pracę. Postawa ta również nie prowadzi do poprawy – pomimo dobrych intencji, ostatecznie tracimy zarówno my przez dodatkowe obciążenie mentalne i zawodowe, ale i osoba, którą chronimy.

“Widzę, że jeszcze nie skończyłeś, więc zrobiłem to za Ciebie”
Przykład rujnującej empatii

Omówione powyżej postawy nie dają zazwyczaj dobrych efektów, a do tego często wiążą się z negatywnymi konsekwencjami. Dopiero postawa łącząca bezpośredniość i szczerość z empatią ma największe szanse na realne pozytywne zmiany.

Radykalna poprawa

Naszym celem powinna być poprawa zarówno atmosfery, jak i wyników osiąganych przez zespół. Postawy opisane powyżej tego nie gwarantują, a w związku z tym nawet dobre intencje wyrażone w nieprawidłowy sposób najpewniej nie osiągną oczekiwanych rezultatów. Prędzej niż problem zostanie rozwiązany, zostanie zmieniony na inny, gdy zostaniemy zmuszeni lub podejmiemy decyzję o zmianie otoczenia.

Postawa “radykalnej szczerości” jest dobrym fundamentem, który może nam pomóc. Ze wszystkich opisanych powyżej przykładów wymaga ona jednak najwięcej pracy i odwagi, aby ją realnie i poprawnie zaimplementować.

Bezpośredni feedback

Bardzo ważnym elementem aplikowania tej filozofii jest sposób, w jaki przekazujemy feedback. Po pierwsze, aby druga strona nie poczuła się zaatakowana, wszelką krytykę należy przekazywać jej bezpośrednio, a nigdy na forum publicznym np. nie warto wytykać niedociągnięć czy innych problemów na spotkaniach dziennych bądź retrospektywnych. Aby mieć pewność, że informacja, którą chcemy przekazać, zostanie zrozumiana i odebrana z należytą powagą, należy być precyzyjnym i nie używać sformułowań, które mogą “rozwodnić” nasz przekaz.

Nie oznacza to, że nie można dla ułatwienia drugiej osobie przyjęcia krytyki pochwalić czego innego – np. w przypadku, gdy praca nad zadaniami zajmuje jej dłużej niż powinna, z dobrym efektem dla relacji można docenić jej chęć bycia niezależnym, ale jednocześnie należy wprost wypowiedzieć naszą krytykę. Bardzo dobrze jest także zaoferować konstruktywną pomoc.

“Bardzo doceniam, że próbujesz być samodzielnym, ale uważam, że proste zadania zajmują Ci zbyt wiele czasu. Czy moglibyśmy się umówić, że po spędzeniu połowy zaplanowanego czasu samodzielnie bez progresu napiszesz do mnie z napotkanym problemem?”
Przykład radykalnej szczerości

Równie istotny jest sposób, w jaki przekazujemy pochwały. Najlepiej, gdy są bardzo precyzyjne, tzn. docenione jest konkretne działanie, a do tego – odwrotnie niż w przypadku krytyki – dodatkowym dobrym elementem motywacyjnym jest wypowiedzenie ich publicznie.

Krytykować – prywatnie,
Chwalić – publicznie

Eskalacja, czyli co zrobić, jeżeli nadal nie jest dobrze

Zdarza się, że nawet pomimo bycia radykalnie bezpośrednim wobec problematycznego członka (lub członków) zespołu poprawa nie następuje, a konflikt może się dodatkowo zaogniać. W obliczu tego spada morale, pojawia się dodatkowa frustracja i zniechęcenie. Automatycznie, cechy te obniżają naszą wydajność i satysfakcję z pracy. W kontekście relacji – mogą być przyczyną zachowań będących przejawem raniącej agresji.

Na drodze do poprawy naszej sytuacji, kolejnym krokiem, który możemy podjąć w obliczu takiego zjawiska, jest eskalacja problemu w górę drabiny odpowiedzialności np. do lidera zespołu, scrum mastera lub project managera. W relacji z kolejnymi zaangażowanymi osobami ponownie dobrze jest być radykalnie szczerym – wprost zakomunikować problem, jaki według nas istnieje i jest konieczny do rozwiązania.

Należy pamiętać, że nie ma nic złego w proszeniu o pomoc osób, które być może są bardziej doświadczone i/lub posiadają większy autorytet. Zwłaszcza gdy jest się nastawionym na konstruktywne rozwiązanie problemu, które ostatecznie wszystkim stronom powinno pomóc, a nie zaszkodzić.

Szczerość, a nie złośliwość nie tylko w pracy

Częstą przyczyną problemów w naszych relacjach, zarówno zawodowych, jak i osobistych jest bycie niezrozumianym. Filozofia radykalnej szczerości to nie tylko sposób, w jaki powinniśmy komunikować się z koleżankami i kolegami, z którymi rozwiązujemy problemy biznesowe, ale także z ludźmi, którzy nas otaczają w życiu codziennym.

Najistotniejszą myślą, którą chciałbym, aby jak najwięcej ludzi zrozumiało i zapamiętało, jest fakt, że można przekazać konstruktywną krytykę, jednocześnie pozostając przyjacielem. Radykalna szczerość nie musi oznaczać wcale złośliwości, a zaimplementowanie takiej postawy samemu poprawi nie tylko naszą pracę, ale i inne aspekty naszego życia.


globalne możliwości just join it

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z unsplash.com.

Zapraszamy do dyskusji

Patronujemy

 
 
More Stories
Hybrydowe aplikacje mobilne w 2018. React Native vs Xamarin