team leader cksource

Team Leader to niekoniecznie kolejny etap kariery seniora. Wywiad z Bartoszem Czerwonką

– W naszej branży pokutuje myślenie, że kolejnym etapem po byciu Seniorem jest objęcie stanowiska Team Leadera, bo kto inny powinien nim zostać, jeśli nie osoba najbardziej doświadczona czy też najlepsza technicznie? Nic bardziej mylnego – powiedział w rozmowie z nami Bartosz Czerwonka. Jego zdaniem takie podejście do wytyczania ścieżek kariery to ogromny problem rynku pracy w IT. 

– Dobrym Team Leaderem może być nawet osoba z najkrótszym stażem. Oczywiście im więcej doświadczenia mamy, im więcej razy się przewróciliśmy, tym łatwiej nam sobie poradzić w tej roli – dodał. O roli Team Leadera w IT rozmawiamy z Bartoszem Czerwonką z CKSource.

Czym konkretnie zajmuje się Team Leader? Za co odpowiada?

W naszej firmie Team Leader zajmuje się wieloma zagadnieniami związanymi z szeroko pojętym zarządzaniem projektem i zespołem. 

Rozwój projektu jest naszym priorytetem, ale starając się utrzymać go na wysokim poziomie, dbamy również o rozwój osób, z którymi pracujemy. Dzięki temu dużo łatwiej dostarczać skomplikowane rozwiązania najwyższej jakości. Codzienne obowiązki Team Leadera obejmują wiele zadań, do których należą: 

  • dbanie o zapewnienie ciągłego, płynnego rozwoju projektu, 
  • zarządzanie zadaniami, 
  • analiza wymagań i ich priorytetyzacja, a także pomoc innym członkom zespołu przy rozwiązywaniu problemów, np. poprzez rozmowy 1-on-1. 

Co najważniejsze, Team Leader nie przestaje być członkiem zespołu developerskiego – dostarcza kolejne funkcjonalności oraz poprawia błędy.   

Czym zatem zajmujesz się Ty, jako Team Leader w CKSource?

Skupiam się najbardziej na tym, aby każda osoba z zespołu rozwijała się każdego dnia. Staram się zapewnić wszystkim wyzwania tak, by do każdego trafiały “perełki”, przy których będzie miał dużo frajdy, ale też które sprawią, że będzie rozwijał swoje umiejętności.

Masz jeszcze czas na programowanie?

Uwielbiam programować i robię wszystko, by co najmniej 50% mojego czasu w pracy wykorzystywać właśnie na to. Dzięki temu mam dużą świadomość tego, co się dzieje w projekcie i z jakimi problemami boryka się zespół. A to sprawia, że dużo łatwiej mi reagować na rozmaite wyzwania czy pomagać innym w pracy. Pogodzenie wielu czasochłonnych zadań nie jest proste, ale dzięki temu, że zespół każdego dnia się rozwija, jest coraz bardziej świadomy oraz samodzielny, jest mi dużo łatwiej realizować się w roli dewelopera.  

Jakimi cechami powinien wyróżniać się Team Leader?

Empatią, która ułatwia pracę Team Leadera. Zdecydowanie łatwiej podejmować decyzje, jeśli potrafimy przeanalizować sytuację pod kątem tego, co druga osoba może czuć i myśleć. Często polegam na swojej intuicji, doświadczeniu i analizie, zastanawiając się, czego ja sam oczekiwałbym, będąc na miejscu tej drugiej osoby. Oczywiście zawsze należy pamiętać, że każdy z nas jest inny, więc nasze oczekiwania czy też odczucia mogą się rozmijać. Natomiast takie empatyczne podejście pozwala spojrzeć na daną sytuację z innej perspektywy, a to jest bardzo pomocne. 

Kolejna kluczowa cecha to umiejętność budowania relacji i zaufania. Dużo łatwiej pracować w zespole, w którym można mówić otwarcie o swoich problemach czy potrzebach, zgłaszać prośby o pomoc. Zaufanie i dobre relacje sprawiają, że członkowie teamu są świadomi problemów, z jakimi się on boryka i chętnie sobie pomagają. Wraz ze wzrostem zaufania i dobrych relacji zwiększa się też produktywność całego zespołu.

Delegowanie zadań to nie tylko forma nabywania wiedzy, ale również dzielenia się “przywództwem”, co jeszcze bardziej buduje zaufanie i dobre relacje z zespołem. Jeżeli np. dzielimy się zadaniami dotyczącymi sprawnego funkcjonowania teamu, osoby zaangażowane w te zagadnienia mogą poczuć się jego ważną częścią. Delegując obowiązki, należy oczywiście brać pod uwagę predyspozycje i chęci poszczególnych osób – nie każdy jest w stanie wykonać wszystkie zadania.

Delegowanie zadań to wbrew pozorom trudne… zadanie. Jak sobie z nim radzisz?

Przy delegowaniu zadań bardzo często przydaje się umiejętność motywowania. Wiele osób nie wierzy w siebie, w swoje umiejętności, dlatego zachęcanie ich do wyjścia ze strefy komfortu jest takie ważne. Dobrego lidera można porównać do trenera w sporcie – motywuje, pomaga, pokazuje, jak coś zrobić, aby osiągnąć cel, ale nie jest w stanie wykonać pracy za kogoś. 

Czy w karierze każdego programisty przychodzi ten etap, kiedy ma możliwość objęcia pozycji Team Leadera? Czy takie propozycje dostają raczej osoby “z predyspozycjami” ku temu?

W naszej branży pokutuje myślenie, że kolejnym etapem po byciu Seniorem jest objęcie stanowiska Team Leadera, bo kto inny powinien nim zostać, jeśli nie osoba najbardziej doświadczona czy też najlepsza technicznie? Nic bardziej mylnego. Moim zdaniem takie podejście do wytyczania ścieżek kariery to ogromny problem rynku pracy w IT. Osobiście uważam, że dobrym Team Leaderem może być nawet osoba z najkrótszym stażem. Oczywiście im więcej doświadczenia mamy, im więcej razy się przewróciliśmy, tym łatwiej nam sobie poradzić z rolą Team Leadera. 

Najważniejsze jest jednak to, aby osoba, która ma pełnić tę funkcję, była świadoma tego, co dokładnie powinna robić i czuć się z tym dobrze. Nie da się kogoś zmusić do bycia dobrym Team Leaderem. Na pewno osobom, które dopiero zaczynają obejmować role przywódcze potrzebne jest pełne wsparcie ze strony bardziej doświadczonych pracowników, i to nie tylko w trudnych sytuacjach. Najbardziej optymalne jest stopniowe wprowadzanie w nowe obowiązki i pomoc okazywana każdego dnia. 

Oczywiście, istnieją pewne predyspozycje, które ułatwiają pełnienie funkcji Team Leadera, jednak uważam, że nie są one niezbędne – w przeciwieństwie do świadomości tego, co chcemy osiągnąć. Liczą się głównie chęci, ale i pomoc ze strony innych osób. Mnie bardzo pomogło moje doświadczenie sportowe. Od szkoły podstawowej dość intensywnie trenowałem siatkówkę; wiele umiejętności, których nauczyła mnie ta piękna dyscyplina udaje mi się wykorzystywać w pracy. W sporcie zespołowym trudno jest odnieść sukces samemu, pracujemy na niego razem, razem się też przegrywa. Sport nauczył mnie również pokory i uświadomił mi, że nie wszystko zależy od nas samych. 

Jak wyglądały Twoje pierwsze tygodnie na stanowisku Team Leadera? Miałeś obawy odnośnie do tego, czy sobie poradzisz?

To było dość dawno temu – zacząłem pełnić funkcję lidera szybko, mając zaledwie dwa lata doświadczenia komercyjnego, nie byłem wtedy nawet zatrudniony na pełen etat. W branży pracowałem od pierwszego roku studiów, łącząc obowiązki zawodowe ze studiowaniem w trybie dziennym. Był to zatem dla mnie okres bardzo wymagający. Pracowałem wtedy w sporej firmie, w której tworzyliśmy dość duże projekty i miałem w zespole wspaniałe osoby, od których bardzo dużo się uczyłem, a wręcz podziwiałem je za ich umiejętności techniczne. Równocześnie cały czas intensywnie rozwijałem się, coś pisałem, testowałem itd. I to moje duże zaangażowanie w projekty sprawiło, że dostałem propozycję objęcia funkcji Team Leadera. 

Zostałem obdarzony sporym zaufaniem i bardzo to doceniam. Oczywiście tamten okres był dla mnie stresujący, ponieważ miałem być liderem zespołu osób, które były dla mnie swego rodzaju wzorem. Zrozumiałem, że muszę się starać być takim liderem, który pomaga zespołowi w pracy oraz rozwiązywaniu problemów. Moim celem było stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każdy czuje się dobrze i może się rozwijać. Z tyłu głowy miałem również to, że jeśli zespół będzie się rozwijać, to ja też. Do dziś chęć pomocy w rozwoju ludziom, z którymi pracuję, a dzięki temu doskonalenie samego siebie, to zresztą moje główne zadanie w pełnieniu funkcji Team Leadera.

Z jakimi największymi problemami mierzyłeś się jako Team Leader?

Trudno mi wskazać największe problemy, z którymi przyszło mi się zmierzyć. Generalnie staram się patrzeć na każdy problem jak na swego rodzaju wyzwanie. Dzięki takiemu podejściu udaje mi się utrzymać pozytywne myślenie i nie załamywać się w trudnych sytuacjach. 

Pracując na stanowisku Team Leadera, właściwie każdego dnia spotykam się z kolejnymi, nowymi wyzwaniami. Często wiążą się one z tym, że każdy człowiek jest inny, wyznaje inne wartości, inaczej patrzy na pewne tematy. Największym wyzwaniem jest jednak chyba to, że nie ma gotowych patentów na to, jak sobie radzić w różnych trudnych, często nieprzewidzianych, sytuacjach.

Ogromną wartość ma dla mnie świadomość zespołu oraz zaufanie. Zbudowanie zaufania to żmudny proces, który często trwa wiele miesięcy, a nawet lat. Mimo wysiłku włożonego w jego zbudowanie, wystarczy jeden nieodpowiedni krok, by wszystko zburzyć i musieć zaczynać od początku. Świetnym przykładem jest tutaj ostatnia sytuacja, do jakiej doszło w pewnej znanej na całym świecie firmie IT, gdzie spora część długoletnich pracowników odeszła przez jeden ruch – nie oceniam, czy dobry, czy zły, chcę tylko pokazać wagę problemu. 

Mój zespół dość mocno odczuł przejście na pracę zdalną spowodowane pandemią. Doszło do tego nagle i choć wydawało nam się, że jesteśmy do tego dobrze przygotowani (pracownicy CKSource wykonują swoje obowiązki z różnych miejsc w Polsce, w tym również zdalnie). Im dłużej pracowaliśmy zdalnie, tym więcej rzeczy nam przeszkadzało. Udało nam się z tymi problemami uporać, ale włożyliśmy w to sporo pracy. 

Skąd wiedzieliście o tych problemach i o tym, jak je rozwiązać?

Dzięki retrospektywom, które w naszym zespole odbywają się regularne – są to spotkania, na których omawiamy rozmaite kwestie i zastanawiamy się, co można by zrobić inaczej, aby usprawnić naszą pracę. Praktycznie co dwa tygodnie wprowadzamy jakieś poprawki, dzięki którym udaje nam się pracować lepiej, efektywniej i przyjemniej. Każda osoba w zespole może zaproponować jakieś zmiany lub po prostu zgłasza, że jest z czymś problem i wtedy wspólnie staramy się znaleźć najlepsze rozwiązanie. A co do pracy zdalnej – doszliśmy do takiego etapu, że kilka osób w zespole pracuje na odległość, a część z biura, i funkcjonuje to bardzo dobrze. 

Chciałbym jeszcze raz podkreślić wagę współpracy całego zespołu przy rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Dużo łatwiej jest sobie z czymś poradzić w grupie czy też nawet samodzielnie, ale ze świadomością, że zawsze jest ktoś, kto pomoże w każdej sytuacji. Dlatego bez wątpienia warto budować relacje w zespole, tworzyć “zespołowość”. Jestem bardzo wdzięczny za to, że mój aktualny team mocno angażuje się w wykonywaną pracę, dba o jej najwyższą jakość – bardzo go za to szanuję.

Załóżmy, że któryś z pracowników traci na wydajności. Jak radzisz sobie z takim problemem? Jakie kroki warto podjąć w celu jego rozwiązania?

Na początku warto jednak zrozumieć, dlaczego w ogóle doszło do danej sytuacji i na spokojnie ją przeanalizować. Na pewno nie powinno się od razu zakładać, że spadek wydajności to wina pracownika i po żołniersku przywracać go do porządku – to nie jest dobre rozwiązanie. Aby coś naprawić, trzeba znaleźć prawdziwe źródło problemów, a to wymaga trochę czasu oraz analizy – “przypudrowanie” niedoskonałości to tylko tymczasowe rozwiązanie, które zazwyczaj kończy się jeszcze gorzej. 

Na samym początku warto porozmawiać z tą osobą, wysłuchać tego, co ma do powiedzenia, a następnie wspólnie poszukać rozwiązania. Pierwszą rozmowę z kimś, kto traci na wydajności może być trudno rozpocząć. Warto być delikatnym i zacząć ją od zdania: “Mam kilka pytań na temat twojego ostatniego zadania i chciałbym je lepiej zrozumieć – czy miałbyś chwilę na opowiedzenie mi o nim?”. Takie zdanie otwiera pole do dyskusji i brzmi zupełnie inaczej, niż komunikat w stylu: “Twoja praca jest tragiczna, nic nie jest dostarczone na czas, musisz się poprawić. Czekam na informację, co zamierzasz z tym zrobić.”.

Muszę jednak przyznać, że niekiedy krótka i szczera rozmowa może zadziałać dużo lepiej. Wszystko jednak zależy od osoby – trzeba wiedzieć, z kim należy rozmawiać bardziej delikatnie, a z kim można sobie pozwolić na większą bezpośredniość. Zawsze warto być świadomym tego, z kim się pracuje, traktować ludzi tak samo, jak my sami chcielibyśmy być traktowani i wykazywać wobec nich dużo zrozumienia. Pamiętajmy, że jesteśmy tylko ludźmi i każdy z nas popełnia błędy albo miewa gorsze okresy w życiu. 

Czy w twoim zespole pojawiały się osoby toksyczne? Jak wtedy radziłeś sobie z nimi? Czy ich zachowanie oddziaływało na cały team?

Na poziomie rekrutacji próbuję znaleźć osoby, które najlepiej pasują do zespołu głównie pod względem umiejętności miękkich; te techniczne są dla mnie wtedy drugorzędne. Przede wszystkim szukam osób, które są fajnymi ludźmi i wyznają podobne wartości do naszych. Najważniejsze jest bowiem dobre zgranie oraz zapewnienie przyjaznej atmosfery w pracy. 

Natomiast, nie będę ukrywał, nie zawsze mi się to udaje. Zdarzyły mi się osoby, które na początku aspirowały do bycia fajnymi członkami zespołu, ale po jakimś czasie to się zmieniało i pojawiały się problemy. W takich sytuacjach zawsze starałem się zrozumieć, jaki jest powód tej przemiany, i jeśli dana osoba była tego świadoma i chciała współpracować, to wspólnymi siłami staraliśmy się coś z tym zrobić. Często się udawało, a często, niestety, nie. Najgorsza sytuacja jest wtedy, kiedy taka osoba ma wyraźnie negatywny wpływ na cały zespół. Wtedy, niestety, trzeba reagować błyskawicznie i często bardzo drastycznie. 

Najlepiej szybko zacząć rozmawiać, zrozumieć dokładnie, o co chodzi, uświadomić tę osobę, że to, co robi wpływa źle na zespół i zobaczyć, czy ona rozumie ten problem, czy chce go rozwiązać. Jeśli tak, to rozmawiamy i szukamy rozwiązania, ale jeśli nie, to, niestety, trzeba przede wszystkim chronić zespół. 

Jakie miałbyś rady dla początkujących Team Leaderów?

Po pierwsze – nie bać się pytać o pomoc, po drugie – nie myśleć o tym, że bycie Team Leaderem to kolejny etap kariery, który będzie fajnie wyglądać w CV. Osoby “techniczne” nie zawsze muszą wchodzić na ścieżkę menedżerską, są też wyższe stanowiska techniczne, które są bardzo ciekawe. Po trzecie – nie bać się próbować, przecież zawsze można wycofać się z pełnienia funkcji Team Leadera. Taka świadoma, przemyślana rezygnacja to coś, co zdecydowanie zasługuje na szacunek.

A najważniejsza rada jest chyba taka, żeby być świadomym tego, co robimy i tego, co chcemy osiągnąć. Rozmawiać i słuchać zespołu, bo w tym wszystkim to przecież głównie o zespół chodzi. 

Must-read jeżeli chodzi o lektury związane z IT oraz zarządzaniem?

  1. Elastic Leadership: Growing self-organizing teams, Roy Osherove.
  2. The Manager’s Path, Camille Fournier.
  3. The Art of Leadership: Small Things, Done Well, Michael Lopp.
  4. The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You, Julie Zhuo.
  5. An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management, Will Larson .
ZOBACZ TEŻ:  Praca Netflix – jak zostałem programistą w USA. Historia Karola Stępniewskiego

Bartosz Czerwonka. Team Leader w CKSource. Mąż i tata 13-miesięcznej Polki a dodatkowo Node.js Technical Leader, Architekt, Team Leader. Entuzjasta czystego kodu i skalowanych/rozproszonych systemów, który na własnej skórze przekonał się, że mikroserwisy w praktyce nie zawsze są takie cudowne jak to wygląda w teorii. Przygodę z programowaniem rozpoczął w szkole podstawowej, gdy kupił swojemu koledze książkę “PHP w mgnieniu oka” na prezent świąteczny. Profesjonalną karierę rozpoczął w 2012 roku i od 2014 miał okazję prowadzić większe lub mniejsze projekty/zespoły.

Zapraszamy do dyskusji

Patronujemy

 
 
More Stories
Algorytm Google wykryje raka? Skuteczność większa niż u lekarzy