System wynagrodzeń powinien być prosty i często aktualizowany

Firma EL Passion w maju 2016 roku po raz pierwszy wprowadziła Salary Formula, czyli wzór na pensję. Uwzględniła w nim poziom umiejętności technicznych pracowników i tagi, czyli bonusy za dodatkowe aktywności przynoszące wartość zespołowi. Początkowo nowy system spotkał się z bardzo dobrym przyjęciem, z czasem pojawiły się pewne wyzwania.

Potrzeba wprowadzenia wzoru na pensję wynikała przede wszystkim z nierówności w pensjach pomiędzy pracownikami o podobnych umiejętnościach, co prowadziło do ogólnej frustracji. Pomysł na wzór na pensję został mocno zainspirowany rozdziałem z książki Jurgena Apello pt. “Management 3.0: Workout”, był on zgodny zarówno z firmowymi wartościami EL Passion, jak i z problemami, z którymi firma się mierzyła.

W EL Passion świetnie sprawdził się przykład pokazany w książce, który zespół dostosował do własnych potrzeb.

— Po prawie dwóch latach nasi pracownicy ciągle doceniają sprawiedliwość, przejrzystość, wspieranie kultury firmy i regularny feedback — mówią nam Karol Sarnacki oraz Grzegorz Kemski, CTO i dyrektor operacyjny w EL Passion. Zapraszamy do rozmowy z nimi na temat systemu wynagrodzeń, który powinien zadowolić każdego pracownika.


Grzegorz Kemski. Od 2016 roku dyrektor operacyjny w EL Passion, wcześniej programista aplikacji webowych z blisko 10-letnim doświadczeniem. Magister matematyki, w wolnym czasie interesuje się geopolityką i geostrategią.

 


Karol Sarnacki. CTO w firmie EL Passion. Zanim został trzyliterowym akronimem, ponad dekadę programował w językach zarówno niskiego, jak i wysokiego poziomu, ostatecznie odkrywając i zakochując się w Rubym. Obecnie zajmuje się kulturą i sztuką – kulturą pracy oraz sztuką tworzenia kodu najwyższych lotów.



Jak duże były nierówności w pensjach przed wprowadzeniem Salary Formula? Podejrzewam, że w wielu firmach są one nadal kością niezgody i stanowią tajemnicę poliszynela.

Grzegorz Kemski (GK): Zwykle różnice były stosunkowo małe — nie przekraczały 10% — i wynikały głównie z różnych osobowości pracowników. Niektórzy rzadziej przychodzili po podwyżkę, inni czuli się mocniej ze swoimi argumentami — dużo zależało od przyjętej strategii negocjacyjnej.

Karol Sarnacki (KS): Było też kilka przypadków, gdzie różnice były dużo wyższe, na poziomie 20-30% (czyli np. 2000 PLN na poziomie Mida). Takie sytuacje wynikały najczęściej z tego, że pracownicy przychodzili do nas z kontrofertami z innych firm. Często wyrównywaliśmy je, aby uniknąć utraty pracownika. Mimo że takich przypadków było mało, to jednak miały niebagatelny wpływ na cały system pensji i były potencjalną kością niezgody.

Dlaczego problem wynagrodzeń rozwiązaliście w postaci wzoru?

GK: Zależało nam na tym, żeby system był prosty, transparentny i skalowalny. Zasady miały być widoczne i dla wszystkich takie same — wzór spełnia wszystkie te kryteria.

Jakie mieliście obawy przed wprowadzeniem Salary Formula?

GK: Obawialiśmy się, że pracownicy nie zaakceptują nowego systemu. Jest to coś na tyle niestandardowego, że w zrozumiały sposób budzi niepewność i opór przed zmianą. Żeby to zaadresować bardzo dobrze się przygotowaliśmy — zasady konsultowaliśmy z naszym zespołem na długo przed faktycznym wprowadzeniem systemu.

W czym ustalenie pensji opartej na Salary Formula jest lepsze od opierania się wyłącznie na rynkowej wysokości zarobków na danym stanowisku?

KS: Wartości we wzorze uwzględniają rynkowe wysokości zarobków. Eliminujemy za to sytuację, gdy ktoś zarabia więcej, tylko ze względu na swoje umiejętności negocjacyjne.

Dzięki Salary Formula pracownicy nie wnioskują o podwyżki w dowolnym momencie, bo muszą po prostu spełnić pewne wymagania, by zacząć się o nią starać?

KS: Każdy pracownik ma tzw. rozmowę aktualizacyjną co 6 miesięcy (Juniorzy co 4 miesiące), na której ma możliwość awansu na kolejny poziom. Zależy on od rozwoju technicznych umiejętności, od tego jaki otrzymuje feedback od reszty zespołu i pozaprojektowych aktywności, które przynoszą wartości firmie.

Jakie wady ma Salary Formula? Kto traci na Waszej formule?

KS: Główną wadą jest to, że jeżeli pracownik otrzyma wyższą ofertę od innej firmy, nie mamy możliwości jej wyrównania, ponieważ nie możemy naginać zasad formuły. Ma ona dawać bezpieczeństwo, poczucie stabilności i sprawiedliwości, ale jeżeli ktoś tego nie może zaakceptować to możemy takiego pracownika stracić.

GK: Inną wadą jest to, że jest jasno zwizualizowana pewna granica, powyżej której musimy indywidualnie adresować problem dalszego rozwoju pracownika. Ludzie spoza firmy nie są też zaznajomieni z tym systemem, co sprawia, że musimy poświęcić sporo energii podczas rekrutacji — na wytłumaczenie jak działa i czego można się spodziewać.

O co zazwyczaj pytają kandydaci słyszący po raz pierwszy o Waszym systemie wynagrodzeń?

GK: Najczęściej pytają o to, czy awanse są automatyczne (nie, nie są), co mogą zrobić, żeby dostać Tagi.

Omówmy samą formułę. Co junior developer musi zrobić, żeby w EL Passion zarabiać jeszcze więcej? Jak przejść z pensji juniora na pensję Mida?

GK: Głównym kryterium awansu na Mida jest samodzielność, zarówno jeśli chodzi o techniczne umiejętności, jak i współpracę z klientem. Junior jest jeszcze otoczony “parasolem ochronnym”, który pozwala mu skupić się na nauce i szlifowaniu tych umiejętności. Mamy trzy szczebelki w rozwoju Juniora z rozmowami aktualizacyjnymi co 4 miesiące, co ma odwzorowywać dynamikę rozwoju na początkowych etapach kariery. W optymistycznym przypadku pracownik, który rozpoczyna pracę na poziomie Junior 1, po roku może być już na stanowisku Mida. W międzyczasie może także zdobywać dodatkowe Tagi.

Jakie dodatkowe aktywności powodują, że wzrasta pensja?

KS: Bonusy za takie aktywności nazywamy Tagami. Mamy ich pięć, chociaż ich nazwy i znaczenie zmieniły się mniej więcej po roku obowiązywania formuły. Co ciekawe, inicjatywa ta wyszła od pracowników, którzy zgłosili że ich zdaniem Tagi nie odzwierciedlają dobrze wartości, jaką pracownik przynosi firmie.

Obecnie mamy następujące Tagi, każdy ma dwa poziomy (Basic i Pro, wyjątkiem jest English, który ma tylko poziom Pro):

  • Business — wspieranie procesów sprzedażowych, uczestniczenie w warsztatach z klientami, czy wręcz generowanie nowych leadów,
  • EL Passion Fame — zwiększanie widoczności i budowanie reputacji firmy na zewnątrz, np. poprzez pisanie blog postów, wystąpienia na meet-upach i konferencjach, kontrybucje do Open Source,
  • Tech Excellence — znajomość wielu różnych technologii, lub posiadanie głębokiej wiedzy w którejś z nich, zwłaszcza jeżeli te technologie są rzadkie w skali firmy,
  • Improving EL Passion — usprawnianie procesów wewnętrznych firmy, np. procesu rekrutacyjnego (stworzenie nowego zadania rekrutacyjnego), bycie “agentem zmiany”,
  • English Pro — za znajomość języka angielskiego przynajmniej na poziomie C1.

Zarobki to w Polsce wrażliwy temat. Jakie były pierwsze reakcje zespołu na wiedzę o tym, ile dokładnie zarabiają ich koledzy? Czy nie mieliście problemów z wyrównaniem pensji w zespole? 

GK: Warto tutaj wspomnieć, że system jest transparentny w znaczeniu, że każdy dokładnie wie, jak on działa oraz wie, kiedy i za co można awansować. Nie oznacza to, że wszyscy automatycznie wiedzą, kto ile zarabia. Udostępniamy taką możliwość na zasadzie opt-in – każdy, kto wyrazi zgodę, widzi poziom i tagi innych, którzy również tę zgodę wyrazili.

Jeżeli przed zmianą systemu ktoś zarabiał więcej niż by to wynikało ze wzoru, to podczas wprowadzania systemu nie miał obniżki pensji, natomiast podczas kolejnych rozmów aktualizacyjnych musiał dopiero “dobić” do poziomu ze wzoru, żeby dostać podwyżkę. Jeżeli ktoś wcześniej zarabiał mniej, to w chwili wprowadzenia systemu otrzymywał natychmiastową podwyżkę.

Jak wyglądały wyniki pierwszego miesiąca po wprowadzeniu Salary Formula w El Passion? Wszyscy pracownicy zapracowali na bonusy?

KS: Obawialiśmy się, że formuła i tagi mogą wywołać “wyścig szczurów” wśród pracowników, którzy będą optymalizować swoją pracę tak, by “zaliczyć” jak najwięcej bonusów. Okazało się, że ze względu na dobry opis kryteriów otrzymywania bonusów, nic takiego nie miało miejsca. Z czasem większość pracowników zaczęła je traktować jako coś, co wspiera naszą kulturę i wartości firmy.

Na pierwszy rzut oka formuła wygląda prosto. Jak bardzo zmienił się Wasz wzór? Nie jest skomplikowany?

KS: Mimo zmian udało nam się zachować prostotę wzoru. M.in. dodaliśmy nowy poziom Mida i zmieniliśmy system tagów, tak żeby miały dwa poziomy (Basic i Pro). Całość dalej da się wytłumaczyć w 10 minut.

Przy okazji Salary Formula ustaliliście, że każdy pracownik powinien w ciągu sześciu miesięcy wejść na kolejny poziom w rozwoju. Dotyczy to nawet stanowisk seniorskich? Pół roku to strasznie mało czasu.

GK: Na stanowiskach seniorskich awans jest możliwy co rok, ale mimo to spotykamy się co 6 miesięcy, żeby przekazać feedback. Jest też wtedy możliwość zdobycia nowych tagów.

Taki wzór na pensję da się wprowadzić w każdej firmie? Jak zrobić to krok po kroku?

GK: Nasz wzór jest odzwierciedleniem wartości oraz kultury firmy i jednocześnie sam bardzo je wspiera. Wydaje nam się, że bez solidnych podstaw, takich jak ogólna transparentność firmy, otwartość i nacisk na rozwijanie swoich umiejętności to rozwiązanie może nie zadziałać tak dobrze jak u nas.

Jak wprowadzić system wynagrodzeń krok po kroku:

1. Przeczytać artykuł Jurgena Appelo o Salary Formula (dostępny za darmo po zapisaniu się na newsletter)

2. Zapoznać się z istniejącymi rozwiązaniami tego typu, wdrożonymi np. w firmie Buffer.

3. Naszkicować prototyp formuły – jej składowe i wagi.

  • Można zacząć od wzoru zaproponowanego przez Jurgena Appelo, a następnie wybrać te zmienne, które wydają nam się wartościowe.
  • Warto odpowiedź tutaj sobie na pytania: czego teraz szukamy w pracownikach? Za co ich nagradzamy? Co przynosi dodatkową wartość firmie? Jakie mamy główne wartości firmowe i jak możemy je uwzględnić w formule?
  • Długo zastanawialiśmy się, czy powinniśmy brać pod uwagę edukację pracowników (np. ile lat studiowali) ostatecznie decydując, że nie powinna to być składowa formuły.
  • Prototypem może być choćby prosty arkusz w Excelu lub Google Spreadsheets.
  • Od samego początku prototypowi towarzyszył osobny arkusz, który automatycznie wyliczał pensje według nowego systemu i porównywał je z tymi w starym systemie. To znacznie usprawniło pracę nad formułą — od razu było widać, które zmiany powodują zbytnie “rozjechanie” się formuły z aktualnymi pensjami.

4. Ustawić regularne spotkania z “influencerami”, czyli kluczowymi pracownikami firmy, na których mieliby oni szansę skomentować kolejne kroki prac nad formułą.

5. Zdecydować, co zrobić z osobami, których pensje według formuły znacznie odbiegają od pensji według starego systemu.

6. Utworzyć dokument FAQ, który byłby później udostępniony dla całej firmy — z odpowiedziami na najczęściej zadawane pytania i wątpliwości.

Co może być największym wyzwaniem dla firmy, która chce przygotować swoją wersję SF?

KS: Zmiana sposobu myślenia — trzeba poświęcić własną elastyczność na poczet systemu wraz z jego wszystkimi dobrodziejstwami, ale i wadami. Wyzwaniem może być też zakomunikowanie zmiany zespołowi. Temat płac zawsze wzbudzał duże emocje, a od reakcji pracowników może zależeć powodzenie całego przedsięwzięcia. Potrzebny jest kredyt zaufania, żeby zobaczyć jak system działa w praktyce i poprawić go, gdy jest taka potrzeba. Dlatego warto nie tylko wierzyć w to co się wprowadza, ale i bardzo dobrze się przygotować.


Ciekawy system wynagradzania wprowadziła też firma Evojam, która opisała swoje doświadczenia w tym artykule. Polecamy poznać i to podejście, które pozwala utrzymać doświadczonych devów w jednej firmie.

Patronujemy

 
 
Polecamy
Sukces polega na zapoznaniu się z kulturą nordycką. Historia Anny Zuchowicz