Jak radzić sobie z przeciągającym się projektem? Devdebata

Najważniejsze to trzymać rękę na pulsie. Sprawdzać, czy w projekcie nie rośnie liczba blockerów, upraszczać trudne zadania i przede wszystkim komunikować się z zespołem. To najważniejsze wnioski z devdebaty, którą przeprowadziliśmy z zaproszonymi Project Managerami. Każdy z nich odpowiedział na te same pytania, a z każdej odpowiedzi dowiedzieliśmy się czegoś innego.

W devdebacie udział wzięli:

Anna Korczak. Project Manager w Divante.

W projektach informatycznych od dwóch lat. Chętnie wdraża się w zagadnienia produktowe. Lubi też poznawać techniczną naturę rzeczy, nad którymi jej zespół pracuje. Dlatego zawsze prosi o dostęp do gitlab’a. Ceni pracę zespołową i przejrzystą komunikację. Miłośniczka escape roomów i sportów walki. 

Adam Łukaszczyk. Project Manager w EPAM Systems.

Od 20 lat w branży IT. Będąc po kolei freelancerem, fullstackiem, DevOpsem, QAejm, Scrum Masterem, a obecnie Project Managerem, nabierał doświadczenia w pracy z zespołami PHP, Java, .Net, jak również zespołami spoza branży IT. Wdrażając zwinne zarządzanie projektami, wypracował zestaw dobrych praktyk, które pomagają dostarczać wartość biznesową, a przy okazji jednoczyć zespół wokół wspólnego celu. Jest gorącym zwolennikiem Continuous Integration oraz kultury DevOps.

Sabina Borejsza-Wysocka. Project Manager w Crafton.

Pracuje z ludźmi i dla ludzi. Z wykształcenia jest psychologiem, a na co dzień łączy obszary HR-u i IT (PM). Swoją wiedzą i obserwacjami dzieli się zarówno z czytelnikami portali branżowych, jak i ze studentami podczas zajęć prowadzonych na SWPS. Prywatnie mól książkowy i fan podróży oraz zdobywania nowych doświadczeń.

Piotr Nowicki. Project Manager w Netguru.

Pracował nad kilkunastoma projektami, współpracując ze start-upami, średnimi firmami oraz korporacjami. Aktualnie pracuje jako Product Manager w rewolucyjnym projekcie z branży food delivery. Koordynuje pracę Scrum Mastera, QA, oraz sześciu programistów iOS i Android w tworzeniu wertykalnego produktu dla klienta. Odpowiada również za wsparcie rozwoju całego działu Project Management, m.in. podczas rekrutacji nowych Project Managerów.

Natasza Stanicka. Project Manager w AppUnite.

W pracy koncentruje się na komunikacji, procesach oraz ich przejrzystości. Doświadczona w rolach PM / SM / PO we współpracy w różnych środowiskach i obszarach, od startupów po korporacje. Zwolenniczka twierdzenia, że to metodyka ma być dla Ciebie, a nie na odwrót, starająca łączyć się to, co każda ma w sobie najlepsze. Prywatnie miłośniczka podróży kulturowych i psich sportów.


1. Na podstawie jakiego czynnika określasz, czy proces opracowany na potrzeby realizacji danego zadania spełnia swoją rolę?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante: Proces to zestaw powiązanych ze sobą czynności, których realizacja jest niezbędna do uzyskania rezultatu. Podczas trwania procesu obserwuję, czy wzmaga się ilość blockerów oraz sprawdzam, czy podobne blockery powtarzały się już wcześniej i jak często występowały w danym odcinku. Dzięki temu wiem, jaką część procesu należy zmodyfikować/usprawnić lub usunąć. 

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Sposób wytwarzania oprogramowania przeważnie różni się pomiędzy zespołami. Weryfikując proces zwracam uwagę na Lead Time. Lead Time to czas, który możemy zmierzyć pomiędzy datą powstania pomysłu a datą wdrożenia go na produkcję. Znając średni Lead Time oraz wiedząc jaki jest wymagany przez biznes, możemy łatwo stwierdzić, jak źle albo jak dobrze nam idzie. 

Bywa, że w procesie uczestniczy kilka zespołów, każdy optymalizuje swoją pracę w ujęciu lokalnym i mimo że pracuje wydajnie w ramach własnych kompetencji, nie przyczynia się zbytnio do poprawy całego procesu. Aby zoptymalizować Lead Time, należy poznać szczegółowy przepływ pracy od idei po wdrożenie i starać się usuwać wąskie gardła. Pomaga w tym Seven Wastes of Lean.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Żeby określić efektywność danego procesu trzeba blisko współpracować z zespołem. Dzięki temu szybko można wyłapać niepokojące sygnały. Z kolei to jak efektywność procesu jest zdefiniowana zależy w dużej mierze od określonego projektu. Analiza pojawiających się blockerów może sprzyja unikaniu powtarzających się problemów. 

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru: Stwierdzenie czy proces spełnia swoją rolę czy nie to dość rozbudowany mechanizm. Śledzenie samych faktów i danych realizowanego projektu nie zawsze jest wystarczające. Warto wyciągać wnioski na bieżąco, kierować się nie tylko widocznymi danymi, ale również doświadczeniem z poprzednich projektów. Dzięki temu jesteśmy w stanie reagować natychmiast, zanim coś, co potencjalnie może okazać się blockerem, faktycznie się nim stanie.

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: Procesy w zarządzaniu projektami zależą od wielu zmiennych: danych wejścia/wyjścia, osób współpracujących, współtworzących, zlecających, odbiorców, innych interesariuszy, narzędzi, umiejętności, oczekiwań itd. 

Nie ma, w mojej opinii, jednego złotego czynnika pozwalającego stwierdzić czy proces możemy zero-jedynkowo uznać za działający lub nie. Powiedziałabym raczej, że w przypadku gdy uznamy, jeden czynnik za taki, który nie spełnia swoich założeń, powinniśmy pomyśleć w jaki sposób jesteśmy w stanie proces ulepszyć.

Uważam, że u podstaw walidacji czy konkretny proces spełnia swoje zadanie są feedback i obserwacja, narzędzia pozwalające na szybką reakcję w dynamicznym obszarze project managementu.

Zapewnić odpowiedni przebieg komunikacji

2. Jaką najważniejszą umiejętność wyróżniłbyś w pracy Project Managera?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante: Przywództwo. W zespołach zwinnych PM jest nadzorcą, pilnuje wyznaczonych celów, czuwa nad realizacją, usuwa przeszkody. Taka rola wymaga charyzmy i wysokich umiejętności organizacyjnych. Dobry lider to ten, który pociąga za sobą ludzi, rozumie ich i stwarza możliwości do rozwoju. Dlatego warto zadawać sobie pytania: co sprawia, że zespół chce ze mną pracować? Jakich wartości im dostarczam? 

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Dociekliwość i komunikatywność, chęć poznania każdego aspektu projektu i kwestionowanie status quo. Nierzadko Project Manager ma najszersze spojrzenie i największą wiedzę dotyczącą danego projektu. Z jednej strony powinien nieustannie dzielić się wiedzą z resztą zespołu, a z drugiej powinien na bieżąco dowiadywać się od członków zespołu na czym polega ich praca, jakie mają trudności i na jakiej podstawie podejmują decyzje. Dzięki temu pomaga zespołowi w dokonywaniu trafnych wyborów, jak również jest w stanie dostrzec pojawiające się zagrożenia i możliwości w projekcie.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Komunikacja jest kluczem do sukcesu w projekcie. PM jest odpowiedzialny za przepływ informacji pomiędzy zespołem i klientem, jak i w zespole oraz za współpracę z poszczególnymi jednostkami. Wymaga to umiejętności wykorzystywania odpowiednich narzędzi usprawniających komunikację, jak i dużej uważności i umiejętności komunikacyjnych. Poza tym PM musi mieć chłodne spojrzenie na projekt i dociekliwą naturę. Dzięki temu będzie mógł wesprzeć zespół w dostarczeniu produktów najwyższej jakości. 

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru: Zdecydowanie umiejętność zarządzania komunikacją. Inaczej zarządzamy komunikacją w dużej, konsultingowo-software’owej współpracy pomiędzy trzema firmami (w tym Netguru) z dużą liczbą kontrahentów w każdej z nich, a inaczej w jednoosobowym projekcie designerskim.

Moim zdaniem najważniejsza zdolność Project Managera do zapewnienia odpowiedniego przebiegu komunikacji, dostosowanego do potrzeb i liczby osób zaangażowanych w projekt.

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: Myślę, że ważna jest umiejętność dobrej komunikacji. Ponadto otwarty umysł, łatwość w nawiązywaniu relacji i adaptacja. Z pewnością przydatne będzie również zachowanie dystansu i obiektywizmu w sytuacjach niekomfortowych, stresowych.

3. Czego oczekujesz od członków zespołu?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante: Zaangażowania, transparentności, szczerości.

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Najtrudniej przyznać się do własnego błędu. W pracy oczekuję od zespołu, ale również i od siebie, szczerości i otwartości w trudnych momentach. Każdy projekt narażony jest na błędne decyzje i nieoczekiwane sytuacje. W dążeniu do profesjonalizmu staramy się je redukować poprzez zdobywanie wiedzy i doświadczenia. Niestety błędy są nieuniknione. A przyznawanie się do nich jest szalenie ciężkie, szczególnie dla seniorów, od których oczekuje się zawsze więcej. Nie ma nic gorszego w projekcie niż brnięcie na siłę w ślepą uliczkę tylko dlatego, że w porę nie przyznaliśmy się przed sobą i resztą zespołu do błędu.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Idealnym współpracownikiem jest profesjonalista. Pod tym pojęciem rozumiem pracownika, który realizuje swoje zobowiązania w terminie, a dostarczone zadania są na satysfakcjonującym poziomie. Co więcej, ma poczucie odpowiedzialności za projekt jako całość, więc stara się go zrozumieć i wspierać pozostałych członków zespołu. Praca z takimi osobami zapewnia niebywały komfort. 

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru: Od członków zespołu oczekuję, aby zawsze brali odpowiedzialność za przebieg projektu, np. kiedy klient sugeruje wprowadzenie zmian, które odbiegają od głównego celu projektu i mogą negatywnie wpłynąć na jego przebieg. Istotne jest, aby w takich sytuacjach przedstawić klientowi wszelkie następstwa takich zmian. Nie chodzi tutaj o kwestionowanie pomysłów klienta, czy odmawianie wdrażania dodatkowych pomysłów. Chodzi o wspólne wypracowanie planu działania i zaangażowanie klienta w każdy jego etap, zapoznanie go ze wszelkimi potencjalnymi zagrożeniami i szansami.

Dlatego kolejną kluczową umiejętnością, której oczekuję od członków zespołu jest umiejętność komunikacji z klientem oraz wewnątrz zespołu. Wszelkie zmiany, przeszkody czy rozwiązania powinny być zawsze przedstawiane w szczery i transparentny sposób, aby każda osoba zaangażowana w projekt była na “tej samej stronie”.

Ostatnią, ale równie ważną umiejętnością przydatną w pracy zespołowej jest samoorganizacja, kluczowa zwłaszcza w rozbudowanych projektach o długim czasie realizacji.

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: W zespołach projektowych/produktowych zależy mi przede wszystkim na zaangażowaniu, szczerości, odpowiedzialności i otwartości na zmianę. Zaangażowany zespół, zdecydowanie lepiej pracuje nad produktem, jest zmotywowany przez co bardziej efektywny i skupiony na celu. 

Szczera komunikacja, pozwala nie tylko na dobre relacje, ale także na ciągłe doskonalenie czy na szybkie rozwiązywanie problemów, a nawet zapobieganie im. Ważnym dla mnie aspektem pracy jest wspomniana odpowiedzialność – w pracy zespołowej każdy powinien czuć, że może polegać na swoim zespole. Bycie odpowiedzialnym odnoszę do wielu obszarów nie tylko do własnej pracy, ale również do pracy każdego z członków zespołu.

Ostatnio wspomniany przeze mnie obszar to otwartość na zmianę – idealnie, kiedy zespół rozumie dynamikę środowiska i jest gotowy do adaptacji nowych procesów, nauki nowych rzeczy wbrew utartym zwyczajom.

Przeciągające się projekty trzeba przeanalizować pod kątem celu

4. Jak radzisz sobie z przeciągającymi się projektami/zadaniami?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante: Przeciągające się zadania trzeba zweryfikować pod kątem trudności, na którą składają się: nadmierna złożoność, brak informacji, brak kompetencji. Najpierw sprawdzam, czy zadanie można zdekomponować, następnie analizuję, czy mam wystarczającą ilość informacji, żeby rozpocząć pracę oraz, czy posiadam wystarczające kompetencje, czy potrzebuję porady kogoś z większym doświadczeniem.

Przeciągające się projekty trzeba przeanalizować pod kątem celu – czy nie został zmodyfikowany (świadomie lub nie), co ma szereg następstw (zespół traci orientację, co się dzieje w projekcie, Klient ma trudności z definiowanie priorytetów i założeń) oraz pod kątem przychodu – czy dalej zarabiamy, czy dopłacamy, czy Klient zwleka z uregulowaniem zobowiązania (jeśli przestało mu zależeć na projekcie). Następnie należy podjąć odpowiednie kroki.

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Jeżeli zadania da się skrócić, skracam przez zawężanie wymagań. W porozumieniu z zespołem i klientem stawiamy tylko na najważniejsze funkcjonalności. Mniej ważne przekłada się na później, a nierzadko wyrzuca się kompletnie ze specyfikacji.

Natomiast jeżeli zadania się przeciągają, bo są trudne i powinny trwać długo, musimy pracować nad motywacją oraz zgraniem zespołu, aby zespół mimo upływu czasu nie tracił skupienia na celu. Przy bardzo dużych zadaniach typowym jest, że członkowie zespołu zaczynają się specjalizować w wycinkach funkcjonalności, które znają i czują się ich właścicielami. Tym samym tworzą się nieformalne silosy wiedzy w zespole i każdy niechcący zaczyna pracować sam dla siebie. 

Aby to przerwać, organizuję backlog w mniejsze paczki, tak aby każda z nich dostarczała wartość biznesową, a jednocześnie była na tyle duża, aby cały zespół mógł wspólnie nad nią pracować. W ten sposób cały zespół może szybciej dowozić poszczególne paczki, przy okazji wzmacniając zadowolenie z wykonywanej pracy w zespole. Zespół jest bardziej zmotywowany, bo wspólnie rozwiązuje problemy, mówiąc kolokwialnie – mają o czym rozmawiać w kuchni, a przede wszystkim zespół i klient widzą, jak produkt się rozwija na ich oczach.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Podstawą jest poznanie przyczyny opóźnienia. Dzięki temu można podjąć działania, które by je niwelowały. Dlatego właściwie zgadzam się ze wszystkimi wypowiedziami współrozmówców. 

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru: W Netguru pracujemy na time/material, polega to na tym, że klient zobowiązuje się do zapłaty za wyestymowane wcześniej narzędzia i czas, niezbędne do zbudowania danego produktu czy rozwiązania. W związku z tym każde opóźnienie w realizacji projektu jest potencjalnym kosztem dla klienta, dlatego zwracamy dużą uwagę na proces estymacji projektów. 

Zawsze wyróżniamy optymistyczne i pesymistyczne scenariusze, bo im więcej wiemy, tym większe prawdopodobieństwo, że te scenariusze pokryją się z realiami. Od samego początku uświadamiamy klientów, że każda zmiana zakresu pracy może zmienić termin realizacji projektu i związanych z nią kosztów. Dzięki temu jesteśmy w stanie umiejętnie zarządzać tym, co zostanie dostarczone klientowi oraz terminem finalnej realizacji.

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: Przede wszystkim nie panikuję. Jeżeli zadanie nie zostanie zrealizowane w deklarowanym początkowo czasie, wewnątrz teamu zastanawiamy się dlaczego tak się stało. Możliwe, iż nie mieliśmy kompletu informacji, nie wzięliśmy czegoś pod uwagę, w trakcie pracy napotkaliśmy na nowe zmienne, a może nasza praca zależała od pracy innego teamu? Przyczyn może być wiele. Mając już odpowiedź, staramy się zastosować najlepsze możliwe działanie, ale również wyciągnąć na przyszłość wnioski, aby zminimalizować występowanie takich sytuacji. 

Cel musi być klarowny dla klienta i zespołu

5. Od czego Twoim zdaniem zależy sukces wybranego projektu?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante:

    • dobrze zdefiniowanego celu, czy Klient wie, jaki jest jego cel biznesowy, dlaczego chce w ten projekt zainwestować? czy zespół wie, co tworzy i dlaczego?
    • strategii, gdzie określamy co budujemy i za pomocą jakich narzędzi zrobimy to najefektywniej, w jakiej kolejności.
    • Jeśli mamy określony cel i narzędzia, pozostaje nam pozyskać specjalistów i zbudować wielofunkcyjną załogę.

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Sukces projektu zależy od całkowitej otwartości w komunikacji zespołowej. Zespół wspólnie z klientem może dokonywać drastycznych zwrotów w trakcie trwania projektu –- na tym polega bycie Agile. Natomiast jeżeli brakuje komunikacji i kluczowe informacje nie przepływają pomiędzy członkami zespołu, nie da się efektywnie reagować na pojawiające się zagrożenia lub możliwości. Kluczowe decyzje biznesowe zapadają za późno lub są podejmowane na podstawie nieprawdziwych danych. Najpewniejszą metodą na zapobieganie takim sytuacjom jest komunikacja.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Nie sposób podać tu listy czynników wpływających na sukces projektu. Według mnie znaczące są wczesne etapy projektu, podczas których określa się cele i oczekiwane rezultaty. Poza tym ważna jest komunikacja w zespole i bliska współpraca z klientem (wewnętrznym czy zewnętrznym). Zaangażowanie wszystkich stron jest już połową sukcesu.

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru: Każdy projekt jest inny, ma zróżnicowane cele i nie istnieje gotowa recepta na sukces. Na sukces projektu wpływ ma ogromna liczba czynników, np. sposób pracy i poziom motywacji zespołu, realistycznie zaplanowany budżet uwzględniający wszelkie zmienne, a nawet samo dopasowanie finalnego produktu do rynku. Nie sposób jednak wymienić wszystkie czynniki, więc skupmy się na tym najważniejszym. 

Kluczowe jest, aby cel był klarowny zarówno dla klienta, jak i zespołu projektowego od samego początku. Może się to wydawać oczywiste, natomiast w praktyce nie zawsze tak jest. Odpowiedzialność za dostarczenie produktu, który będzie zgodny z wcześniejszymi ustaleniami, powinien zawsze leżeć po stronie zespołu projektowego, a nie po stronie klienta. Project Manager staje się automatycznie tzw. “ownerem” takiego celu i jego rolą jest zaangażowanie zespołu w jego realizację, jednocześnie monitorując progres przez cały czas.

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: Sukces to jest bardzo szerokie pojęcie w mojej opinii, możliwe do rozpatrzenia w różnych obszarach. Możemy mówić o wewnętrznych sukcesach zespołu, możemy mówić o sukcesach produktu na rynku, o sukcesach na linii dostawca-klient, sukcesach organizacji itp.

Aby jednak mówić o jakimkolwiek sukcesie, musimy go sobie wcześniej zdefiniować. Dobrze jak uda się ustalić na początku projektu, co będziemy traktować jako sukces, co tak naprawdę chcemy osiągnąć. Zdefiniowanie celu – realnego, mierzalnego, określonego w czasie, zrozumiałego dla wszystkich, a także sposobu jego osiągnięcia daje podstawy do stwierdzenia czy odnosimy sukcesy czy też nie. 

Strategia musi się trzymać realiów rzeczywistości

6. Z jakimi zagrożeniami wiąże się tworzenie strategii realizacji projektu? Jakie błędy mogą spotkać początkujących?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante: Na początku jest chaos i trochę błędów do popełnienia – na błędach uczymy się najszybciej. Z doświadczeniem budujemy swój warsztat i wiemy, na co uważać i jak się komunikować. Tworzenie strategii realizacji projektu może wiązać się z następującymi zagrożeniami:

    • błędna analiza – niewłaściwie sformułowane wymagania biznesowe,
    • pobieżna identyfikacja obszarów, z których należy zebrać informacje istotne dla projektu,
    • brak umiejętności definiowania rzeczywistej wartości (duża ilość interesariuszy mnoży liczbę priorytetów, jak wybrać właściwą kolejność, jakie rozwiązanie przyniesie największą korzyść?),
    • trudność przy wyborze technologii (np. zbytnia koncentracja na trendach),
    • określenie jakości: jaką jakość mamy dostarczać, piszemy testy jednostkowe czy nie piszemy, jakie ma być pokrycie testami?
    • w trakcie projektu możliwa zmiana PO,
    • zmiana kontekstu biznesowego – prowadzenie projektu traci sens, trzeba przedefiniować cel i zakres.

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Strategia musi się trzymać realiów rzeczywistości. Rzadko trafiamy na projekt, w którym wszystko zależy od Project Managera. Każdy interesariusz, sponsor projektu, jak również członek zespołu ma na niego wpływ. Projekt zawsze jest osadzony w jakimś otoczeniu, które działa nań pozytywnie lub negatywnie. Przy tworzeniu strategii Project Manager musi ją konsultować ze wszystkimi stronami i mieć na uwadze interesy każdej ze stron. Największym zagrożeniem dla najlepszej nawet strategii jest brak poparcia ze strony interesariuszy i zespołu.

To od zespołu zależy jak projekt będzie przebiegać, dlatego to właśnie zespół musi być przekonany co do słuszności wybranej strategii. Jeśli jesteś początkującym, pamiętaj o tym, aby zidentyfikować wszystkich interesariuszy i postaraj się o poznanie ich planów i oczekiwań wobec projektu, który zaczynasz. Pamiętaj, że nierzadko sponsor projektu lub klient ma też ukryte motywacje, którymi nie chce się podzielić lub sam nie jest ich jeszcze świadom.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Niedopowiedziane informacje są dużym zagrożeniem dla strategii projektu. Może to być niedookreślony cel, wymaganie, niewypowiedziane motywacje czy brak ustalonych terminów. Dużym zagrożeniem jest brak decyzyjnej osoby i spójnej linii działania po stronie klienta, bądź nieakceptowanie, niezrozumienie strategii przez zespół.

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru:

Tworzenie strategii realizacji projektu może prowadzić do negatywnych konsekwencji jeśli mamy:

  • Niedoprecyzowany cel.
  • Nieokreślony budżet.
  • Nieokreślony termin dostarczenia.
  • Brak osoby finalnie odpowiedzialnej po stronie klienta (chodzi o osobę kontaktową po stronie klienta, która współpracuje z nami od samego początku).
  • Mało zwinne podejście (waterfall), zbyt małą szybkość reakcji na zmiany i potencjalne problemy, zbyt mało możliwości do zmiany kierunku działania w trakcie projektu. 
  • Nieodpowiednio dobraną technologię i proces do skalowalności biznesu klienta. 

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: Zarówno na początku projektu, jak i w trakcie podejmujemy szereg decyzji. Niekiedy dopiero z perspektywy czasu może okazać się, że nie każda z nich była prawidłowa. Obserwując różne teamy, wyciągając wnioski z własnych błędów mogę uczulić na poniższe kwestie:

  • Nieustrukturyzowane zaangażowanie interesariuszy oraz odpowiedzialności.
  • Brak aktualizacji bądź ogólny brak roadmapy, milestone’ów, checkpointów.
  • Brak planu komunikacji lub brak jego strukturyzacji i aktualizacji.
  • Błędna analiza sytuacji/ organizacji.
  • Nieprecyzyjnie określony cel i zakres projektu.
  • Zbyt częste modyfikowanie celu/zakresu.

Korzystaj z wiedzy innych

7. Gdybyś mógł udzielić jednej rady dla Junior Project Managera, to jakby brzmiała?

Odpowiada Anna Korczak, Project Manager w Divante: Dołóż starań, aby poznać swój zespół i projekt/produkt/Klienta (przeczytaj/przeklikaj/porozmawiaj), bo tu się wszystko zaczyna, pojawiają się pierwsze zalążki wiedzy. Ustal sposób i metodę komunikacji, sprawdź dostępną dokumentację. Im więcej wiesz o swoim środowisku projektowym, tym sprawniej przechodzisz przez kolejne etapy i tym pewniej czujesz się w swojej roli. 

Odpowiada Adam Łukaszczyk, Project Manager w EPAM Systems: Nie przywiązuj się do jednej metodyki prowadzenia projektów, używaj rozsądku i słuchaj członków zespołu. Wprowadzanie zmian w istniejącym zespole jest szalenie trudne, dlatego najpierw przekonaj członków zespołu co do słuszności proponowanej zmiany, a potem monitoruj, aby wprowadzone zmiany zakorzeniły się. Ciężko zmienia się przyzwyczajenia, a w zespole jeszcze ciężej, więc nie licz na to, że pozytywne zmiany same się wypracują i na dobre zagoszczą w twoim zespole.

Odpowiada Sabina Borejsza-Wysocka, Project Manager w Crafton: Słuchaj zespołu i klienta. Korzystaj z wiedzy otaczających Cię osób i staraj się poznać projekt od podszewki. Pokaż zespołowi, że może na Ciebie liczyć i nawet jeśli czegoś nie wiesz, podejmiesz działania, żeby uzupełnić informacje. Jeśli wykażesz się zaangażowaniem, zespół chętniej będzie Cię wspierał. 

Odpowiada Piotr Nowicki, Project Manager w Netguru: Znajdź lidera / mentora, niekoniecznie w miejscu pracy. Kogoś kto ma więcej wiedzy i doświadczenia, a jednocześnie będzie otwarty na dzielenie się wiedzą. Szukaj takich ludzi na meet-upach, w mediach społecznościowych, w których jesteś obecny, czy wewnątrz firmy, której jesteś częścią. Znam wielu ludzi, którzy chętnie dzielą się swoim doświadczeniem, więc warto ryzykować i wychodzić z inicjatywą. Jeżeli już kogoś takiego znasz, bądź otwarty na feedback, wdrażaj w życie wszelkie sugestie i kapitalizuj na doświadczeniu innych, starszych stażem osób, dzięki czemu unikniesz powielania starych błędów.

Odpowiada Natasza Stanicka, Project Manager w AppUnite: Nie jest aż tak istotne jak może się Tobie zdawać, żeby nie popełniać błędów. Ważniejsze jest, żeby wyciągnąć z nich wnioski. Pamiętaj, że masz prawo nie wiedzieć różnych rzeczy, dopiero się uczysz – dlatego pytaj, obserwuj rozmawiaj i bądź otwarty/a. Korzystaj z wiedzy innych, stosuj to co podoba się Tobie w podejściu kolegów i koleżanek, proś o feedback, ale również dawaj. 


Zdjęcie główne artykułu pochodzi z unsplash.com.

Zapraszamy do dyskusji

Patronujemy

 
 
Polecamy
Na emeryturze dalej będziesz kodować? Devdebata