pracownicy ericsson w biurze

Nie każdy chce być frontmanem. Budowanie zespołu od środka

Jak wprowadzić nową osobę do zespołu? Jak proces ten wygląda w Ericsson? O tym rozmawialiśmy z Piotrem Lesykiem, Software Development Manager oraz Sarą Kotwicą, Scrum Master w Ericsson.

Każdego pracownika powinno się w cudzysłowie “pchać”, by za 5 lat zmierzał w kierunku pionowym, czyli by został liderem?

Sara: Staramy się tworzyć atmosferę, by każdy poczuł się liderem. Każdy w zespole ma szansę powiedzieć, co jest dla niego najważniejsze w danym zadaniu, wyrazić opinię, nawet jeśli nie pokrywa się ona z opinią najbardziej doświadczonego członka zespołu. Ich zdanie jest tak samo wysłuchane i brane pod uwagę. Także tutaj bardziej staramy się być wiatrem w żagle niż konkretnie wskazywać ścieżkę, czy namawiać do zmiany zdania.

Piotr: Moim zdaniem bycie dobrym liderem a dobrym programistą często wymaga różnych kompetencji. W Ericsson mamy dwie ścieżki awansu. Z jednej strony to faktycznie, awans w kierunku liderskim, wpierw Scrum Mastera, później Product Ownera, a na końcu Program Managera lub Kierownika. Z drugiej strony jest ścieżka mocno techniczna, czyli najpierw developer, później senior developer i architekt. 

Ericsson mocno stawia na zróżnicowanie zespołu, na to, by w zespołach znajdowały się osoby o różnym poziomie doświadczenia. W Waszym przypadku też tak jest – Piotr pracujesz w Ericsson od ponad ośmiu lat, Sara od roku. Ta różnica nie przeszkadza Wam w pracy?

Piotr: Moim zdaniem to nie tylko nie przeszkadza, ale przynosi wiele benefitów. Młode osoby charakteryzują się ogromną energią, mają wiele pomysłów, często nieszablonowych i staram się z tego maksymalnie korzystać. Często ich odmienne spojrzenie nawet na sprawy co do których po wielu latach spędzonych na pracy w dużej organizacji przestałem zwracać uwagę, pozwala mi zastanowić się czy stan istniejący jest faktycznie najlepszy. Ważne jest by zawsze starać się wysłuchać i zrozumieć, co mają do przekazania w wówczas możemy liczyć na świetną synergię.  

Sara: Uważam, że takie zróżnicowanie zespołów pozwala maksymalnie rozwijać się czerpiąc od siebie nawzajem to, co najlepsze. Mniej doświadczone osoby, szukając samodzielnie rozwiązania, tak jak już wspomniał Piotr, oferują niekonwencjonalne spojrzenie. Nawet zadawane pytania mogą spowodować refleksję na temat obecnego sposobu pracy czy organizacji. Z kolei to właśnie doświadczeni pracownicy budują kulturę pracy, w której ta refleksja może prowadzić do podjęcia konkretnych kroków i zmiany. Starsi stażem pracownicy nauczyli mnie i innych nowych pracowników odwagi. Odwagi w zadawaniu pytań i w tym, że pewna wiedza przychodzi z doświadczeniem i jest okej nie mieć jej od samego początku.

O czym, waszym zdaniem mówi się za mało w kontekście budowania zespołu?

Piotr: Większą uwagę powinno zwracać się na to, by atmosfera w zespole była zarówno sprzyjająca pracy, jak i samej chęci przychodzenia do niej. Wielu ludzi z branży IT ma tendencję do skupiania się na dokładnej analizie problemu, nie dając szans niekonwencjonalnym pomysłom. W budowaniu zespołu ważne jest znalezienie ludzi o różnych charakterach, które się nawzajem uzupełniają.

Może to wynik narzuconego rozkładu dnia pracy? Z perspektywy pracownika: pomaganie współpracownikom czy budowanie atmosfery nie zagwarantuje mi podwyżki, jeśli nie zrobię wyniku.

Sara: Dobrze działający zespół daje wyniki. Jeśli trzeba poświęcić czas na to, by ten zespół zbudować, przygotować, nawet kosztem wyników przez pierwsze trzy czy sześć miesięcy myślę, że warto ten czas poświęcić. Ze strony osób budujących zespół, kierownictwa czy scrum mastera, którym jestem, ważne jest komunikowanie, że to priorytet. Poza tym, że to my będziemy na to poświęcać czas, chcemy, by pracownicy również poświęcili temu uwagę. Gdy ktoś stawia ścianę na zasadzie: “ok, ale najpierw wyniki”, dobry budowniczy zespołu powinien odpowiedzieć, że zespół musi się zintegrować i nauczyć działać ze sobą.

Co zatem zrobić, by dobrze się pracowało?

Sara: Myślę, że najbardziej pomagają konkretne cele. W teamach scrumowych, w takich, w jakich tutaj pracujemy, pracownik sam wybiera taski. Z kolei wspólny cel, do którego dążymy jako zespół, jest też wszystkim znany i każdy poczuwa się za niego odpowiedzialny. Uważam, że dobrze samodzielnie wyznaczyć cel dnia, tygodnia. Taka dodatkowa motywacja i poczucie, że ten dzień się zamknęło z takimi oczekiwaniami, bardzo pomaga na oddzielenie pracy od odpoczynku późniejszego. 

Piotr: Dla mnie kluczowe jest to, by zadania były dobrze sformułowane, konkretne. Idealnie, gdyby każde było pewnego rodzaju wyzwaniem, a nie czynnością powtarzalną, automatyczną. Przydatne jest także wspólne pochylenie się nad zadaniami. Wiem, że niektóre osoby nie lubią być frontmanami, lepiej czują się, gdy nie biorą na siebie tasków, zawsze jednak mówią “chętnie pomogę”. I niektóre osoby tak pracują, najbardziej wydajnie, bo potrafią pomóc dwóm, trzem innym kolegom, zamiast robić jedno zadanie samemu.

ZOBACZ TEŻ:  Od praktyk po stałe zatrudnienie. Ericsson rusza z programem wiosennych praktyk studenckich

Przełożony/scrum master w powyższej sytuacji powinien pomagać, czy po prostu nie przeszkadzać?

Sara: Nie przeszkadzać, nie szkodzić. Jeśli takiej osobie tak wygodniej się pracuje i zespołowi jako całość taki podział odpowiada, nie ma potrzeby interwencji. Ważny jest końcowy wynik i to, że się wszyscy poczuli za niego odpowiedzialni, za te wszystkie zadania i wszyscy się do niego przyłożyli.

Piotr: Faktycznie najważniejsze jest nieprzeszkadzanie. Przełożony powinien wiedzieć, co się dzieje, ale jak najmniej interweniować. Staramy budować kulturę, w której pomoc przełożonego jest zgłaszana przez pracownika. Zdarza się, że widać problem, z którym zespół sam nie potrafi sobie poradzić, ale wówczas najpierw rozmawiam ze Scrum Masterem czy jego zdaniem zespół już potrzebuje pomocy i w zależności od tej rozmowy zaczynam działać lub nadal trzymam się roli obserwatora.

Sara: Nie narzucamy pomysłów, jak zespół ma pracować albo co się nam wydaje najlepsze, bo to zespół decyduje, co dla niego działa. Jako budowniczy oraz Scrum Master uczę Scruma i zasad pracy z produktem, czyli tzw. Way of Working. Służy to jako podstawa, na której zespół może zbudować własną organizację pracy. Co dwa, trzy tygodnie spotykamy się, żeby omówić wyniki oraz sposób realizacji zadań przez ten okres. To idealny czas, żeby każdy miał szansę wypowiedzieć się, czy dany sposób pracy sprzyja sprawnej realizacji i jeśli jest to konieczne, zaproponować alternatywne rozwiązania.

Jak wprowadzić nową osobę do zespołu? Jak to się odbywa w Ericsson?

Piotr: Najpierw trzeba znaleźć taką osobę na rynku pracy. Mamy w Ericssonie przygotowaną ścieżkę dla takiej osoby, czyli “na dzień dobry” dostaje technicznego mentora, czyli osobę bardzo dobrze znającą produkt. Za wdrożenie takiej osoby jest nie tylko odpowiedzialny mentor, ale i cały zespół, bo i jemu zależy na jak najlepszym wdrożeniu nowej osoby. Jak już mamy zespół i mentora, to zaczyna się ścieżka szkoleń, zarówno miękkich i technicznych, czyli uczymy Scruma, szkolimy z telekomunikacji, najpierw ogólnie, a później w szczegółach o poszczególnych technologiach. Mówimy także szczegółowo o produkcie, w którym taki człowiek będzie pracował. Kolejnym etapem jest realizowanie łatwiejszych zadań, bądź poprawianie istniejących funkcjonalności.

Ericsson tworzy wiele różnych produktów, z których każdy jest mocno skomplikowany, stąd potrzeba ogólnego wprowadzenia do telekomunikacji a później wprowadzenia do produktu. Po około roku do dwóch lat pracownik jest całkowicie samodzielny. Można więc powiedzieć, że ten okres wdrażania jest bardzo długi, natomiast przy bardzo skomplikowanych produktach Ericssona nie jest łatwe aby go skrócić. 

Sara: W tzw. międzyczasie budujemy pewność siebie takiej osoby właśnie w wyrażaniu się, zwracaniu się do kierownictwa ze swoimi potrzebami, z proszeniem o pomoc. Wspieramy odwagę i ciekawość poznania produktu i poszerzania wiedzy. Jako część szkolenia udostępniamy obszerną bibliotekę wiedzy wewnątrz naszej organizacji. Większość szkoleń, które oferujemy pracownikom, są szkoleniami wewnętrznymi prowadzonymi przez trenerów zatrudnionych w Ericssonie. Ponieważ wiemy, jak skomplikowane jest wdrożenie się w produkty, polegamy na autorskich programach wdrożeniowych.

Ten proces wdrażania jest zawsze taki sam, obojętnie czy rekrutujecie juniorów, midów i seniorów?

Piotr: To zależy, kogo rekrutujemy. Jeżeli kogoś spoza branży telekomunikacyjnej, to, nawet jeżeli jest to senior, to proces uczenia go jest dosyć długi – wymaga tego specyfika skomplikowanych produktów z milionami linii kodu, z ogromną liczbą funkcjonalności. Dlatego nawet jeśli zatrudniamy doświadczonego programistę, który nie pracował w Ericssonie, trzeba dużo czasu, żeby go wdrożyć.

Sara: Częścią wprowadzenia nowej osoby jest właśnie danie do zrozumienia, że proces wdrożenia jest długi. Tłumaczymy, że pewne rzeczy zajmują u nas po prostu więcej czasu. Oprócz tego pracujemy też w zespołach cross-functional, co oznacza, że odpowiedzialnością danej osoby nie jest tylko pisanie kodu, ale też wszystkie rzeczy, które wchodzą w tworzenie produktu, także np. pisanie dokumentacji. 

Doświadczenia kandydata mają wpływ na decyzję o zatrudnieniu? Obawiacie się, że ktoś, kto pracował 10 lat w software housie, może nie odnaleźć się w Ericssonie, bo jak sami mówicie macie inną motorykę pracy?

Piotr: Podczas rekrutacji zawsze mówię, że jeżeli ktoś uwielbia programować i chce robić to codziennie przez osiem godzin, to nie jesteśmy dla niego odpowiednią firmą. Ze względu na tą złożoność produktów oraz proces tworzenia oprogramowania, faktycznie nad kodem spędzamy 30% czasu, jaki poświęcamy na stworzenie funkcjonalności. Sporo poświęcamy na zrozumienie, co chcemy chcemy zrobić i jaki ma to wpływ na istniejącą architekturę.

Musimy także przeanalizować wszystkie możliwości wystąpienia błędów oraz opracować odpowiednie scenariusze testowe, przygotować testy funkcjonalne, systemowe, zastanowić się, jak opracować testy, by mogły być realizowane automatycznie. Na koniec dochodzi do przygotowania dokumentacji wewnętrznej, która ze względu na duża złożoność produktu jest konieczna. Jeżeli ktoś lubi programować mało skomplikowane systemy i oczekuje szybkich efektów, tego moim zdaniem nie znajdzie w Ericssonie. 

W software house też dużo szybciej widoczne są efekty, bo w pół roku zrobisz kilka projektów i możesz je sobie zobaczyć i pochwalić się, a tutaj trwa to wszystko trochę dłużej.

Sara: To prawda, praca w Ericsson wymaga specjalnego poziom dyscypliny, bo ta gratyfikacja nie jest natychmiastowa. Mimo poziomu złożoności produktów dostarczenie rozwiązania, które wejdzie w życie, sprawia ogromną satysfakcję. Funkcjonalność nie przechodzi z rąk jednego zespołu do drugiego, ale jest w jednym od początku do ukończenia i każdy jej aspekt jest jego dziełem, z którego mogą być dumni.

Piotr: Warto też zaznaczyć, że w Ericsson z funkcjonalności, nad którą pracujesz, skorzystają później miliardy użytkowników. Przynajmniej ja odczuwam ogromną satysfakcję, gdy widzę, że dostarczyliśmy coś, z czego skorzystają użytkownicy na całym świecie. Większość młodych ludzi nie pamięta pewnie czasów, kiedy telefony były tylko stacjonarne a o korzystaniu z bezprzewodowego Internetu to nawet nikt nie myślał. To właśnie Ericsson jest wiodącym producentem kompleksowych rozwiązań sieci komórkowych od czasów jeszcze sieci analogowych takich jak w Polsce Centertel, poprzez rozwój pierwszych sieci cyfrowych. Mogę stanowczo stwierdzić, że w pewnym sensie przyczyniliśmy się do zmiany świata w globalną wioskę.

Jeśli zainteresowała Cię praca w Ericsson, zapoznaj się z ofertami pracy w polskim oddziale.


Piotr Łesyk. Software Development Manager w Ericsson. Prawie dziesięcioletnie doświadczenie w firmie Ericsson. Na początku w sieciach 3G następnie w multistandardowych stacjach bazowych a obecnie buduje zespoły dla sieci szkieletowych w standardzie 5G. W trakcie kariery zajmował się nie tylko zadaniami związanymi z odpowiedzialnością za pracowników, ale również odpowiedzialnością za produkty oraz ich utrzymanie. Prywatnie miłośnik kotów, oraz gór.

Sara Kotwica. Scrum Master w Ericsson oraz studentka 5. roku Informatyki na Uniwersytecie Pedagogicznym. Z Ericssonem związana od 2021 roku. Na co dzień oprócz pełnienia roli Scrum Mastera w dwóch zespołach, zajmuje się koordynacją wdrażania nowych pracowników do obszaru. Swoją pasję do mind-fullness wykorzystuje do kształtowania bezpieczeństwa psychologicznego przy budowaniu nowych zespołów.

Adam Łopusiewicz
Zapraszamy do dyskusji

Patronujemy

 
 
More Stories
Dzięki GitHubowi twój kod przetrwa nawet 2 tysiące lat