daria hernas hyland

Ludzie ponad procesy, rezultaty ponad przywiązanie do biurka. O kształtowaniu employee experience w Hyland

Czy firma otwierająca biuro w Polsce podczas pandemii ma szansę na sukces? Jak przekonuje Daria Hernas – HR Partner w Hyland – gwarantem powodzenia jest dobre planowanie, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany, ale nade wszystko obdarzeni zaufaniem, szczęśliwi pracownicy.

Z Darią rozmawiamy m.in. o rekrutacji zdalnej, o tym, jak firma zmierzyła się z pandemią oraz o tym, jak na co dzień wspiera pracowników.

Jeszcze na początku roku mało kto zalecał rekrutację w 100% przeprowadzaną zdalnie. Z czego wynikało to podejście?

Zaczęłabym od tego, że „boimy się tego, czego nie znamy”. Dotyczy to wszystkich stron zaangażowanych w rekrutację – rekruterów, działów HR, hiring managerów i kandydatów. Kontakt bezpośredni daje większe poczucie bezpieczeństwa. Rekrutacja zdalna bez możliwości zobaczenia siebie na żywo, uściśnięcia ręki, zapoznania się z biurem budziła obawy przed podjęciem złej decyzji. Kandydat obawiał się, czy na pewno trafi w dobre miejsce. Hiring managerowie i HR przyzwyczajeni do innego trybu także czuli niepewność – pamiętajmy, że każda zła decyzja rekrutacyjna to dla organizacji oprócz nieprzyjemności także ogromny koszt.

Kolejną kwestią jest naturalna ludzka niechęć do zmian – po co przekształcać dobrze funkcjonujący proces, kiedy (wydawało się) tak naprawdę nie ma takiej potrzeby? Wyzwaniem mogą okazać się także kwestie techniczne, np. brak dobrego ATS.

Chciałam jednak zwrócić uwagę, że bez względu na tryb rekrutacji – zdalny bądź stacjonarny najważniejszy jest dobrze przygotowany, zeskalowany i przeprowadzony proces rekrutacyjny. To ma niewiele wspólnego z tzw. „chemią”, której braku zapewne część osób mogła się obawiać podczas rekrutacji zdalnej, a która w mojej opinii jest jednym z największych grzechów rekrutacji.

Pandemia zapewne wymogła zmiany w procesie rekrutacji. Które w przypadku Hyland zostały wprowadzone najszybciej?

Hyland nie jest i nie był organizacją, która miała obawy przed zdalną rekrutacją. Już w 2019 roku, kiedy nikt jeszcze o pandemii nie myślał, a firma przygotowywała się do otwarcia R&D w Polsce, projektowaliśmy strategię zdalnej rekrutacji i on-boardingu.

Na szczęście jako organizacja mieliśmy już w tym doświadczenie, choć tutaj smaczku nadawał transkontynentalny charakter oraz duża skala przedsięwzięcia. Z punktu widzenia firmy, która nie rekrutowała na rynku polskim, zaczęliśmy zatem od… edukacji – poznania rynku, potencjalnych różnic kulturowych, oczekiwań kandydatów, tak, aby skroić nasz proces na miarę i dopasować się do wymogów polskiego rynku.

Myślę, że to był nasz bardzo mocny fundament do wyzwania, jakim była rekrutacja i on-boarding pracowników on-line do – przypomnijmy – firmy nierozpoznawalnej na rynku polskim. To dopiero wyzwanie!

W naszym przypadku zatem trudno mówić o ogromnych zmianach koniecznych do wdrożenia w zaplanowanych procesach. Byliśmy na to gotowi. To były raczej kosmetyczne poprawki związane np. z dostarczaniem sprzętu do domów nowych pracowników.

Jak dzisiaj przebiega rekrutacja zdalna?

Przyznam, że standardy, które udało się nam wypracować, cały czas sprawnie działają. Po pierwszym etapie – nazwijmy go „edukacyjnym” – przyszedł czas na dopasowanie do polskich warunków rozwiązań, które mieliśmy już gotowe i przepracowane. Doszlifowanie szczegółów wymagało współpracy całej grupy projektowej – działów: Talent Acquisition, On-boarding po stronie HR, Education Services (techniczne szkolenia wdrożeniowe),  IS (wsparcie techniczne) i  przede wszystkim Hiring Managerów. Zwracam na to uwagę, ponieważ trudno myśleć o rekrutacji w oderwaniu od „dalszych etapów życia” pracownika. Podejście zawsze musi być holistyczne.

Skupiając się jednak na rekrutacji – wiedzieliśmy, że będziemy musieli zmierzyć się z bardzo konkurencyjnym rynkiem. Stworzyliśmy tzw. rozmowy panelowe z udziałem managerów i osób technicznych, aby możliwie jak najsprawniej przeprowadzić kandydata przez wszystkie etapy.

Podczas spotkania on-line z kandydatem prosimy o wykonanie przykładowego zadania. Zależy nam na tym, żeby się dobrze widzieć i słyszeć. Nasze rozmowy z kandydatami to tak naprawdę dwustronna komunikacja. Rozmawiamy także podczas wykonywania zadania, chcemy poznać sposób myślenia kandydata. To dla nas bardziej istotne, niż idealnie wykonany task. Po spotkaniu oczywiście przychodzi czas na feedback – najchętniej pozytywny i zakończony ofertą pracy. W razie jakichkolwiek wątpliwości (którejkolwiek ze stron) jesteśmy otwarci na organizację dodatkowego spotkania. 

Wszystko brzmi pięknie i łatwo – prawda? To dlatego, że kiedy dochodzi do rozmowy rekrutacyjnej, to znaczna część pracy została już wykonana. Tak jak mówiłam wcześniej, rekrutacja to nie „chemia” tylko mocno analityczny proces. W trybie zdalnym jest to prawdopodobnie jeszcze bardziej odczuwalne i ważne.

Z jakimi wyzwaniami dziś borykają się rekruterzy?

Oprócz typowych wyzwań, które na rynku IT występowały odkąd pamiętam, myślę, że największym wyzwaniem dzisiaj, w czasie pandemii, jest obawa kandydatów przed zmianą pracy, związana z niepewnością dotyczącą przyszłości. Skutkuje to naturalnie niższą responsywnością potencjalnych pracowników na oferty pracy i jest to jak najbardziej zrozumiałe. Chcę jednak zwrócić uwagę, że Hyland ma teraz pozycję mocniejszą niż kiedykolwiek. W ostatnich miesiącach dokonaliśmy dwóch kolejnych akwizycji. Dołączyły do nas firmy Alfresco i Another Monday. 

Wyniki biznesowe Hyland pozostały na poziomie lub powyżej prognoz sprzed pandemii bez konieczności wprowadzania ograniczeń czasu pracy. Jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że nasze produkty są, można powiedzieć, kryzysoodporne w tym rozumieniu, że pomagają naszym klientom adaptować się i przechodzić przez trudne czasy digitalizując ich procesy. Dodatkowo nie jesteśmy osadzeni w jednej, konkretnej branży. Nasze oprogramowanie trafia m.in. do administracji publicznej, szkolnictwa wyższego, ubezpieczeń, usług finansowych, firm sprzedażowych, produkcyjnych, prawniczych. Portfolio jest naprawdę bardzo szerokie. Dodatkowo nie bez znaczenia jest fakt, że z naszych produktów korzysta służba zdrowia. To teraz szczególnie istotne.

Kandydaci wymagają pracy zdalnej w przyszłości, nawet po zdjęciu rządowych obostrzeń?

Myślę, że jak większość firm obserwujemy trend trójpodziału, zarówno wśród kandydatów jak i pracowników. Po złagodzeniu obostrzeń część osób chce dalej pracować w 100% zdalnie, część chce wrócić na stałe do biura, a część opowiada się za podejściem hybrydowym. Wiemy to dzięki ankietom sukcesywnie przeprowadzanym wśród pracowników. Chcemy znać zdanie naszych pracowników, aby móc odpowiednio reagować na ich potrzeby i wychodzić im naprzeciw. To dla nas bardzo ważne. Osiem lat z rzędu w Fortune 100 firm, dla których najlepiej się pracuje, zobowiązuje!

Jak Hyland przygotował się do tej sytuacji? Czy praca zdalna dla tak dużej firmy jest problemem?

W żadnym wypadku. Nawet przed wybuchem pandemii nie mieliśmy sztywnego podejścia do tej kwestii. Nigdy nie chcieliśmy nakazywać naszym pracownikom wymiaru pracy zdalnej w ujęciu tygodniowym czy miesięcznym. Jedną z rzeczy, które usłyszałam, gdy sama rekrutowałam się do firmy, było „people and results over processes” i to doskonale nas obrazuje. Wierzymy, że efektywność pracownika nie zależy od jego miejsca pracy. Na pierwszym miejscu stawiamy człowieka. 

Pracownicy obdarzeni zaufaniem są szczęśliwsi, a to pozwala nam osiągać doskonałe wyniki. Od 11 lat jesteśmy przez Gartner Magic Quadrant określani mianem lidera w kategorii platform zarządzania treścią CSP. To znaczy, że ten model się sprawdza. Jesteśmy elastyczni, pracujemy zwinnie (nawet w dziale HR), a nasi pracownicy sami zarządzają swoim czasem dzięki zadaniowemu systemowi pracy.

Rekrutacja to jednak nie wszystko. Opowiedz o swoim podejściu do employee experience w Hyland.

Mimo że wydaje się to być ostatnio powtarzane jak mantra, warto zaznaczyć raz jeszcze, że employee experience zaczyna się od candidate experience i nie istnieje w oderwaniu od rekrutacji i on-boardingu. Trzeba o tym pamiętać. 

Obszar employee experience w Hyland i działań z nim związanych to naprawdę temat rzeka i wymagałby osobnego spotkania. W ramach działu HR mamy osobny departament, który koncentruje się tylko na „employee experience” i „employee engagement” i cały swój czas oraz zaangażowanie poświęca na wsparcie procesów z tym związanych.

W skrócie, mówiąc o działaniach, jakie Hyland wykonuje względem swoich pracowników, warto przede wszystkim wspomnieć o dwóch kwestiach. Po pierwsze, jedna z naszych podstawowych wartości mówi, “employees are our family”. Wierzę, że to właśnie te słowa kształtują employee experience w Hyland. Po drugie, aby zapewnić pracownikom jak najlepsze doświadczenia, trzeba na bieżąco badać ich oczekiwania, nastroje i na nie odpowiadać. Regularnie prowadzimy eNPS oraz ankiety dotyczące oceny pracy naszych liderów i managerów. Prosimy także o informację zwrotną na temat procesu rekrutacyjnego, wdrożenia, okresu próbnego i wielu innych działań. 

hyland software

Jak Hyland wspiera programistów w rozwoju? Każdy z pracowników może zaplanować swoją ścieżkę kariery?

Obecnie Hyland na całym świecie tworzy około 4000 ludzi. Zawsze wspominam o tym, że jesteśmy niejako hybrydą – powstaliśmy jako firma rodzinna, która w ostatnich latach mocno się rozrosła. Ta hybrydowość właśnie wnosi wiele dobrego, pozwala dobrze zadbać o pracowników, jednocześnie zapewniając bardzo dobrze poukładane procesy, najlepsze standardy i najnowsze technologie.

Wspominałam już o dziale employee experience, ale mamy także dwie osobne komórki dedykowane wspieraniu naszych pracowników w rozwoju. Chodzi o dział Learning & Development zlokalizowany przy HR oraz Education Services, czyli osobną jednostkę szkoląca pracowników firmy. Każdy departament ma także własny budżet na rozwój swoich zespołów – szkolenia, konferencje, certyfikaty. Osobną kwestią jest tzw. Tuition Assistance Program, czyli dofinansowanie do studiów, w tym podyplomowych. Rozwój pracowników jest dla nas niezwykle istotną kwestią, a jako że w dziale R&D pracuje się kreatywnie, stawiamy mocno na innowacje. Nasi pracownicy z tego tytułu mają zapewniony czas na rozwój w ramach godzin pracy. Nie chcemy, aby robili to po godzinach kosztem życia prywatnego/rodzinnego. To jest bardzo doceniane.

W kwestii planowania ścieżek kariery – pracujemy w modelu Objectives Key Results (OKR), w ramach którego każdy z pracowników sam wyznacza sobie cele kwartalne. Nie przeprowadzamy ocen rocznych, pracujemy na programie Check-In, który może być inicjowany przez pracownika lub managera w dowolnym momencie (co miesiąc, kwartał, tydzień, rok). Często spotykam się też z pytaniami o to, jak przebiega ewaluacja pracownika związana z rozwojem. Kandydaci mają złe doświadczenia. Pamiętają niedoprecyzowane wymagania lub ich brak, sytuacje, w których nikt nie potrafił im powiedzieć, co muszą zrobić, aby awansować. To budzi frustracje. U nas opis kompetencji na każdym ze stanowisk i każdym poziomie zaszeregowania jest bardzo dokładnie określony. Dzięki temu pracownik wraz z managerem mają materiał, na którym mogą wspólnie pracować.

Spotkałem firmy, które odmawiają naszym propozycjom wywiadów z Tech Leadami, czy z Seniorami – obawiają się, że w ten sposób “wystawiają” programistów na “radary rekruterów”. Czy to nie oznaka niedopracowanego procesu employee experience?

Obserwuję, że prawdziwi liderzy nie tylko angażują swoich najlepszych pracowników w działania zewnętrzne, ale także chętnie dzielą się w środowisku swoim know-how i tak powinno to wyglądać! Jest się czym chwalić – róbmy to i inspirujmy się nawzajem. Przecież wspólnie tworzymy rynek pracy.

Od blisko roku Hyland rozwija w Polsce dział R&D. Opowiedz o jego genezie.

O, to naprawdę ciekawa historia! Hyland jest na rynku od 30 lat (1991), a nasz soft to platformy o wysokim stopniu skomplikowania. Przez te trzy dekady, aby utrzymać poziom lidera na rynku w swojej klasie oprogramowania, musieliśmy się nieustannie rozwijać i podążać za trendami.

Obecnie stoi przed nami ogromne wyzwanie związane z modernizacją naszych produktów na bardzo dużą skalę. Do tego chcieliśmy także poszerzyć i zdywersyfikować nasz skillset. Świadomi tych celów wiedzieliśmy, że nie obejdzie się bez nowej inwestycji poza granicami USA.

David Luzier – nasz VP of Engineering, a zarazem ojciec chrzestny R&D w Polsce zapoczątkował rozmowy na ten temat. Początkowo pod uwagę branych było siedem krajów w Europie Środkowo-Wschodniej. Każdy z nich analizowany był wieloaspektowo: pod kątem sytuacji ekonomicznej, geopolitycznej, stabilności rynku, konkurencyjności regionu, dostępności wysokiej klasy specjalistów. Polska pokonała konkurentów. Kolejnym etapem była analiza miast w kraju. 

Zespół projektowy (Engineering, Real Estate, HR) odwiedził sześć miast w Polsce i w ciągu pięciu dni spotkał się z ich przedstawicielami. Następnie każda z zaangażowanych w proces wyboru osób wypełniła ankietę, w której oceniała m.in. takie kwestie jak atrakcyjność miasta i jego wsparcie przy nowej inwestycji, koszty pracownicze i koszty życia, poziom bezrobocia, infrastruktura miasta, dostępność powierzchni biurowych, populacja w regionie, szkoły wyższe, liczba studentów. To była naprawdę bardzo dogłębna analiza. W ramach ciekawostki zawsze opowiadam, że pod lupę wzięliśmy nawet liczbę ścieżek rowerowych! Po rozważeniu wszystkich tych czynników zwycięzcą okazały się Katowice.


Daria Hernas. HR-owiec, rekruter, konsultant, lider. W branży od 9 lat. Prowadziła zespoły rekrutacyjne, w tym w strukturze rozproszonej. Jako doradca zewnętrzny rozkręcała kilka startupów pełniąc rolę project managera – analiza rynku, potrzeb klientów, sugestie rozwiązań, rekrutacja. Od roku związana z Hyland Software. Choć pracuje w dziale Talent Acquisition, koledzy z Ohio nazywają ją Jack of all trades i w tej roli czuje się najlepiej. Największą satysfakcję sprawiają jej budowanie organizacji, porządkowanie procesów i rozwój ludzi.

Zapraszamy do dyskusji

Patronujemy

 
 
More Stories
Gamedev – praca i rozwój w branży gier komputerowych. Devdebata