Adam Matysiak, od ponad 7 lat prowadzi poznański software house HighSolutions i jak mówi, ostatnio nie ma za bardzo czasu nim zarządzać. Miesiące temu zainteresował się pojęciem turkusowej organizacji, którą wdrożył w swojej firmie. Zapytaliśmy go, jak zostaje się turkusową organizacją oraz jakie szanse i zagrożenia niesie ta zmiana.

— Każdy u nas jest bardzo zaangażowany i odpowiedzialny za swoje zadania, dzięki czemu firma działa mniej więcej w sposób autonomiczny. Moja rola, jako “turkusowego prezesa”, to reprezentowanie firmy na zewnątrz i dbanie o kulturę — mówi w rozmowie z nami Adam Matysiak. Dodaje, że pełni jeszcze inne role, przez co ma większy wpływ na funkcjonowanie firmy. Do swoich głównych obowiązków liderskich zalicza co dwutygodniowe spotkanie 1:1 z każdym członkiem zespołu, a także ciągła praca nad usprawnieniem procesów w firmie — czy to w kwestiach IT, czy obsługi klienta, czy komunikacji wewnętrznej.

— Czyli można w zasadzie powiedzieć, że firma jest na drodze do turkusu — mówi Matysiak.

Co to dokładnie znaczy, że firma jest na drodze do turkusu? To ona nie jest turkusowa?

Dobre pytanie. Sam jeszcze nie do końca znalazłem na nie odpowiedź. Turkus to ideał, do którego dążymy, ale jego osiągnięcie jest bardzo trudne, bo zawsze można coś usprawnić, jeszcze lepiej się organizować, jeszcze bardziej być sobą. Dlatego też mówienie, że się jest na drodze do turkusu to też objaw pokory, bo wiemy jak dużo jeszcze możemy poprawić i nie wiemy czy jesteśmy w stanie osiągnąć 100% turkusu w firmie.

Załóżmy, że software house, który ma 10 osób, chce wprowadzić turkusowe zarządzanie. Przy tak małej liczbie osób to się opłaca?

Żeby odpowiedzieć na pytanie spójrzmy pokrótce na 3 filary organizacji turkusowych:

  • Samoorganizacja daje nam dynamizm, elastyczność i ciągłą optymalizację procesów, także praca wykonywana jest lepiej, a zespół sam potrafi dostosowywać do zmieniających się realiów, w znacznie mniejszym stopniu angażując liderów/prezesów.
  • Pełnia pozwala nam być po prostu sobą i udowodnione jest, że nie zakładanie maski w pracy, zwiększa nasze możliwości umysłowe. Dodatkowo lepiej się czujemy w takim środowisku, bo możemy mówić o tym, co czujemy i pokazywać kim jesteśmy.
  • Ewolucyjny cel za to służy jako drogowskaz, którym standardowo jest misja/wizja firmy. Dzięki niemu każdy wie po co robi, to co robi i może podejmować odpowiednie decyzje.

Ja jeszcze wyróżniam czwarty filar — transparentność — zarówno finansową, jak i decyzyjną. Nie możemy oczekiwać od zespołu, by podejmował możliwie najlepsze decyzje, jeśli nie zna kontekstu i pełnej sytuacji firmy. Tak samo zespół musi wiedzieć czemu ktoś podjął taką, a nie inną decyzję.

Wprowadzenie turkusowego zarządzania, czyli przekazanie odpowiedzialności ludziom, zrezygnowanie z kadry menedżerskiej, postawienie na ciągłe usprawnianie procesów — zwiększy efekty i jakość pracy, ale także zadowolenie i zaangażowanie współpracowników z tego, co robią. Czyli tak — jak najbardziej się to opłaca. I im mniejsza firma, tym myślę że jest to ważniejsze, a także prostsze do wprowadzenia. Ale to wszystko zależy od ludzi — Ciebie i Twoich współpracowników.

Do haseł związanych z turkusowym zarządzaniem jeszcze wrócimy. Teraz zajmijmy się samym jego wprowadzeniem w życie. Jak zmienić tradycyjny model (X przygotowuje brief zlecenia z klientem, Y przyjmuje zlecenie i rozdziela zadania, a Z realizuje projekt — jako jeden z wielu pracowników)? Jak sprawić, że nowy projekt… zrobi się sam?

Nic w firmie nie wykona się samo w jakiś magiczny sposób, bo zawsze ktoś musi tę pracę wykonać (chyba że to zautomatyzujemy). Ale z perspektywy “szefa” dużo rzeczy może dziać się faktycznie “samo”, bo jego współpracownicy po prostu będą podejmować tak samo dobre decyzje, jak on i nie będzie musiał być zaangażowany w wiele rzeczy naraz. Ba, czasem nawet o niektórych projektach nic nie będzie wiedział, a się zadzieją od A do Z. To jest magia samoorganizowania się i autonomii zespołu.

Ale by tak to wszystko działało, trzeba mieć właściwy zespół, odpowiednio wdrożone procesy i dobrą atmosferę w pracy.

Andrzej Blikle wymienił cztery podstawowe zasady organizacji turkusowej. Pierwsza z nich brzmi: “Robisz to, co potrafisz.“ Co z zadaniami, których ktoś nie potrafi? Kto inny je wykonuje? Skąd dowiaduje się, że jest taka potrzeba?

A jak to do tej pory było? Zawsze znajdzie się ktoś, kto zajmie się danym tematem. A jeśli brakuje nam kompetencji to trzeba je zdobyć — czy to zatrudniając kogoś, czy outsource’ując. W turkusie jednak pojawia się trzecia opcja — że ktoś postanowi, że wejdzie w tę rolę, douczy się i będzie ją teraz pełnił. A skąd się dowiemy, że jest taka potrzeba? Bo jako osoby odpowiedzialne powiemy wprost, że się nie wyrabiamy, że brakuje nam kompetencji. Turkusowy lider doceni otwartość i umiejętność znalezienia luk kompetencyjnych oraz możliwości usprawnienia procesów w firmie.

Cały czas mówimy o zmianach w zespole, a przecież ryba psuje się od głowy. Jak zatem CEO powinien przygotować się do zmiany?

Podejść jest pewnie tak dużo jak firm, które przechodziły tę drogę. Może powiem jak ja to zrobiłem. Zaczęliśmy zatrudniać współpracowników do firmy 2 lata temu i od razu szukaliśmy osób, które będą zaangażowane, odpowiedzialne, umiejące się odpowiednio komunikować, a także by były dobre w tym co robią (lub miały potencjał na to).

Stawiając na takich ludzi, od początku ufaliśmy im i staraliśmy się, by byli maksymalnie samodzielni i odpowiedzialni za swoją pracę. Ale z niektórymi osobami musieliśmy pracować czy to nad komunikacją, czy to właśnie nad poczuciem odpowiedzialności za swoją pracę, za projekt, w którym brali udział, czy w ogóle za firmę. W międzyczasie przeczytałem książkę Andrzeja Jeznacha “Szef, który ma czas”, to z niej dowiedziałem się w ogóle o idei turkusowych organizacji. I uświadomiłem sobie, że część z tych rzeczy jest już u nas, a ja zgadzam się z tym nurtem w 100%.

Od tamtego momentu (a minął rok) zacząłem bardziej świadomie pracować z zespołem, by jeszcze bardziej stawiać na otwartą i szczerą komunikację oraz na poczucie odpowiedzialności za siebie i innych. Na szczęście praktycznie każda osoba u nas była zaangażowana, chętna do rozwoju, także nie była to ciężka praca.

W momencie gdy odszedł z firmy mój wspólnik, który nie podzielał moich poglądów, natychmiast wprowadziłem ostatnie brakujące elementy układanki — samodecydowanie o urlopach, ujawnienie wyników finansowych, ustalenie udziału wszystkich osób w kwartalnym zysku firmy, a także wspólne ustalenie strategii firmy.

Także jak się przygotować? Przede wszystkim trzeba schować swoje ego głęboko do kieszeni, by oddać władzę ludziom i zaakceptować ich decyzyjność. A ze wszystkimi trzeba rozmawiać, dyskutować, przedstawiać swoją wizję i wartości. Jeśli mamy zgrany zespół i nie boimy się mówić o swoich potrzebach — to jesteśmy na dobrej drodze.

Powiedziałeś, że część z rzeczy wymienianych jako potrzebne w organizacjach turkusowych, miałeś w firmie jeszcze przed przeczytaniem książki pt. “Szef, który ma czas”. Jakie to były rzeczy, a co jeszcze musiałeś wprowadzić?

Nasze core’owe wartości: rozwój, kreatywność, wyzwania, zaangażowanie, odpowiedzialność i zaufanie były praktycznie od początku. Tak jak wspominałem — nikt z nas tych wartości nie ma w 100%, także z każdym pracowaliśmy, by je ciągle podwyższać.

Po przeczytaniu książki bardzo mocno skupiłem się na poczuciu odpowiedzialności i samodzielności każdego członka zespołu. Połączenie tych dwóch cech daje olbrzymią wartość, ale osobiście uważam, że tych kompetencji ogólnie nam bardzo brakuje w społeczeństwie. Nie uczą nas tego w szkole, w typowej firmie też mamy kierownika, który mówi nam co mamy robić i każda nasza inicjatywa jest tłamszona.

Artur Tomaszewski, coach który wspiera firmy w transformacji do turkusu, bardzo często mówi o lęku korporacyjnym. Lęku, z którym musimy sobie najpierw poradzić w firmie, zanim przejdziemy do bardziej wzniosłych idei, a który to polega na obawie czy wręcz strachu przed szefem, przed bycia niszczonym, niezrozumiałym i pozbawionym woli działania.

Na szczęście nic takiego u nas nie występowało, a dzięki odpowiedniemu doborowi zespołu mogłem tylko szlifować potrzebne umiejętności u każdego.

O turkusie dowiedziałeś się z książki Andrzeja Jeznacha. Czemu po nią sięgnąłeś i kiedy przeczytałeś książkę Frederica Laloux “Pracować inaczej”?  

Sięgnąłem po książkę “Szef, który ma czas” ze względu na piękny tytuł. Nigdy nie uważałem się za szefa, ale zdecydowanie brakowało mi czasu. Prowadziłem firmę w sposób tradycyjny (prawie każda decyzja należała do mnie czy moich wspólników), ciągle czytałem książki i artykuły by zdobywać coraz więcej wiedzy, a także półprofesjonalnie trenowałem bieganie – nie miałem czasu dla siebie, na odpoczynek, na życie. Więc jak zobaczyłem książkę o tym tytule – od razu ją kupiłem. Nie sądziłem jednak, że zapoczątkuje to tak dużą zmianę w moim życiu oraz w firmie.

W tej książce było dużo odwołań do książki Laloux, także od razu wziąłem się za kolejną lekturę, gdzie poznałem całą teorię, która na pewno była bardzo przydatna i pokazała mechanizmy, dlaczego turkusowe organizacje to przyszłość. Dodatkowo uświadomiłem sobie, że moje poglądy na temat zarządzania nie są odosobnione. Dlatego też z coraz większą pewnością i ufnością przygotowywałem zespół by wejść na turkusową drogę (którą już i tak powoli i nieświadomie kroczyliśmy).

Książkę Laloux polecam wszystkim, którzy chcą poznać fundamenty organizacji turkusowych i poznać różnice pomiędzy różnymi typami organizacji.

Według Frederica Laloux, osoby która uszeregowała rozwój organizacji na przestrzeni ludzkości przypisując poszczególnym etapom kolory, mamy 5 głównych rodzajów organizacji. I tu pojawia się kwestia definicji — czy firma turkusowa to taka, która ma 100% cech turkusowych, czy np. tylko większość. A może już firma, która ma w sobie 10% cech turkusowych, może być nazywana “na drodze do turkusu”?

Nie umiem jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Na chwilę obecną skłaniam się ku obecnym rozumieniu turkusu, jako ideału, którego nigdy nie osiągniemy, ale do którego chcemy zmierzać. Natomiast skłaniałbym się by firmami turkusowymi nazywać te, w których kolor turkusowy jest kolorem dominującym. Bo czy firma ma 90% turkusu w sobie to już nie zasługuje na to miano? A 50%? 10%?

Trudno powiedzieć. Podejrzewam że w przyszłości powstaną określenia by rozróżnić te dwa stany. Chyba że przyjmie się rozróżnienie na: firma turkusowa i firma na drodze ku turkusowi.

Wiemy zatem, co zespół robi w turkusowej organizacji i jakie zadanie ma szef. Przejdźmy do procesu zmiany, który zaczyna się od poinformowania zespołu. W jaki sposób powiedziałeś mu o nowym podejściu? Poleciłeś przeczytać książkę Jeznacha, sam wyjaśniłeś jak działa turkusowa organizacja?

Długo trzymałem to w sobie i jedynie opowiadałem o tej idei wspólnikom. Przez wiele miesięcy działałem tak jak zawsze, ale starałem się przy każdej okazji oddawać decyzyjność zespołowi. Najpierw konsultując z nimi kwestie, potem prosząc by to oni zasugerowali możliwe rozwiązania, kończąc na pełnej delegacji. To nie musi być proces zero-jedynkowy: rozkazuję co kto ma zrobić czy oddaję zadanie w pełnej delegacji. Jest sporo możliwości pośrednich.

Gdy natomiast moja świadomość jako lidera rosła i przekonanie, że droga firmy w stronę turkusu będzie tym kierunkiem, w którym chciałbym by zmierzała, to zacząłem podejmować bardziej zdecydowane działania. Wprowadziłem codwutygodniowe spotkania 1:1 z każdym, by wejść na wyższy poziom jeśli chodzi o otwartość, szczerość, a także pokazać, że zdanie każdej osoby jest dla mnie (i firmy) bardzo ważne.

A gdy nadszedł ten moment, że mogłem już oficjalnie wyruszyć z zespołem w drogę ku turkusowi, to po prostu to zrobiłem, tak jak wspomniałem wcześniej. I dopiero wtedy zacząłem mówić o tym otwarcie, tłumaczyć co to jest, dlaczego w to wierzę i co z tego będzie wynikać.

Jedynie co mogło wcześniej “zdradzić” moje poglądy zespołowi to moja działalność w Turkusowym Poznaniu, gdzie od początku tego roku mocno się udzielam, współorganizując Turkusowe Śniadania. Teraz, jak na to patrzę, to stwierdzam, że przeprowadziłem ten proces dość autorytarnie i w aurze tajemniczości. Na szczęście wszystko wyszło dobrze :-).

Jakie miałeś obawy? Nie bałeś się, że pracownicy wezmą duże podwyżki, będą chcieli mniej pracować, a zarabiać więcej?

Takich obaw nie miałem, bo jeszcze nie wprowadziliśmy samodecyzyjności odnośnie wynagrodzeń w firmie. Ale już rozmawialiśmy raz na temat transparentności wynagrodzeń. Temat na razie jest odłożony na początek stycznia. Zatem w tej kwestii nadal ja jestem osobą decyzyjną, więc takiej obawy na razie nie mam ;).

Główna moja obawa była jednak powiązania z finansami, ale dotyczyła ogólnej transparentności finansowej. Obawiałem się, że jak zespół zobaczy finanse firmy to niektóre osoby mogą dojść do wniosku, że firma nie jest stabilna i będą chciały zmienić środowisko na bardziej bezpieczne.

Dużo rozmawiałem na ten temat z bardziej doświadczonymi osobami. Pomógł mi przede wszystkim przykład firmy mojego znajomego Radka Kmity — MTA Digital, gdzie panuje pełna transparentność finansowa, również jeśli chodzi o kwestię wynagrodzeń każdego członka zespołu (w tym jego samego). Bo jeśli w MTA od 3 lat, czyli od początku, jest taki system i firma się mocno rozwija, to czemu ja mam się obawiać częściowej transparentności z tak świetnym teamem jaki mam?

Zależało mi bardzo na tej transparentności, bo wiedziałem że bez niej nie zrobimy niezbędnego kroku by wejść na ścieżkę ku turkusowi. Przemogłem się, pokazałem wyniki za ostatni kwartał (ujemne) i nic się nie stało. A w sumie się stało. Każdy członek naszego zespołu jest jeszcze bardziej zmobilizowany by firma była w pełni rentowna i notowała zyski co kwartał. I nie tylko dlatego, że będą mieli premię, ale po prostu dlatego, że to jest nasz wspólny cel. Jeden z kilku, który mamy jako zespół.

Pamiętasz, co pracownicy mówili Tobie po pierwszym 1:1 po wprowadzeniu turkusowej organizacji? Jakie mieli wrażenia, jakie zauważają problemy?

Przede wszystkim zadawali pytania, które wynikały z niewystarczającej komunikacji z mojej strony. Pamiętam taką śmieszną sytuację, że parę dni po turkusowym “coming-out” jechaliśmy w kilka osób na konferencję do Zielonej Góry i Amadeusz zapytał mnie “co to właściwie znaczy być firmą turkusową?”. Nie wiem czy wyrobiłem się z odpowiedzią w 20 minut ;). Ale czułem, że zespół podświadomie czuł o co chodzi i rozumiał to, bo transformacji de facto nie było. Po prostu szczerze i otwarcie kilka rzeczy zakomunikowałem, zmieniłem kilka procedur i tyle.

Natomiast ostatnio rozmawialiśmy o naszych wrażeniach i odczuciach z ostatnich dwóch miesięcy. Odczucia wszystkich osób są jedynie pozytywne. Wszyscy czują, że mają jeszcze większy wpływ na firmę, że więcej kwestii jest z nimi konsultowane, że mają większą decyzyjność. W przyszłości zapewne jakieś problemy się pojawią, ale na pewno sobie z nimi poradzimy.

A jakie potencjalne zagrożenia widzisz w swojej organizacji, która jest zarządzana turkusowo? Czy taki poziom demokracji i braku kontroli jest do zrealizowania tylko w małej firmie, czy widzisz szansę na ciągłe utrzymanie tego trendu?

Chciałbym od razu rozprawić się z pewnym mitem: to, że mamy organizację turkusową (czy na drodze do turkusu) to nie znaczy, że każdy robi to co chce. Sądzę, że w takich organizacjach tym bardziej trzeba przestrzegać procedur i procesów, ale równocześnie każdy z nas dostaje większą swobodę i autonomię w tym, jak realizuje swoje cele w firmie. Często spotykam się z takim zarzutem — że to tak nie może działać. I oczywiście — jeśli pozwolilibyśmy robić wszystkim na co mają ochotę to firma by prawdopodobnie upadła albo bardzo szybko zawróciła z drogi do turkusu.

Ale jeśli mamy wszystkie procesy opisane, każda rola jest obsadzona i każdy wie dokładnie jak ma pracować — wtedy mamy wszystko poukładane. A jeśli jeszcze pozwoli naszym współpracownikom podejmować decyzje to będą oni zaangażowani jak nigdy.

Wspólne podejmowanie decyzji kojarzy się z pojęciem demokracji. W turkusowych organizacjach panuje właśnie ten system?

Demokratyczne podejmowanie decyzji (consensus czy głosowanie większościowe) to domena koloru zielonego, niewydajnego. I to jest główna różnica między zielenią a turkusem — ten proces decyzyjny, który umożliwia każdemu podjęcie decyzji, jeśli skonsultuje się ze wszystkimi osobami powiązanymi. Nie powinniśmy mówić też o braku kontroli — ona jest po prostu scedowana na każdego w ramach jego odpowiedzialności, a także opiekunów danego kręgu/działu.

Natomiast odnośnie zagrożeń to na pewno nie umiejętne wdrożenie turkusu może wywołać wiele szkód. Przerzucimy na naszych ludzi dużą odpowiedzialność, a bez odpowiedniej wiedzy, przygotowania i procedur, dodamy im także stres i strach.

Zastanawiam się też (na razie czysto hipotetycznie) czy w organizacjach turkusowych może wystąpić zbyt duże zaangażowanie wśród członków zespołu, które zaburzy work-life balance. Innym zagrożeniem oczywiście jest większa wrażliwość firmy na błędne decyzje czy próby oszustwa. Ale odpowiednie mechanizmy i procedury są w stanie zabezpieczyć firmę przed kolejnymi nadużyciami.

Może patrzę na to wszystko przez optymistyczne okulary, ale psychologia udowodniła, że jakim Cię inni widzą, takim się stajesz. Więc jeśli Twój szef widzi w Tobie osobę niegodną zaufania, niesamodzielną albo czasem nawet złodzieja – to taką osobą się staniesz. A jeśli Twoi współpracownicy widzą Cię odwrotnie — jako osobę wartościową, godną zaufania i odpowiedzialną — to taką się staniesz. I o to mniej więcej chodzi w turkusie. By sobie ufać nawzajem i odpłacać zaangażowaniem oraz odpowiedzialnością za otrzymane zaufanie.

Czego lider pracujący w turkusowej organizacji nie może robić, co w tradycyjnym modelu było rzeczą normalną? I na odwrót: co może robić, a czego dawniej nie miał okazji wykonać?

Może zacznę od końca. W turkusie lider może przyznać się do słabości. Do niewiedzy. Może poprosić o pomoc. Oczywiście prawdziwy lider w oranżu też to może zrobić, ale tam nie wypada, bo wyjdzie na słabego. A w turkusie przyznanie się do słabości jest naturalne.

A czego nie może zrobić? Przede wszystkim nie może rozkazywać czy uprawiać mikrozarządzania (wyjątkiem są sytuacje kryzysowe jak kontrola podatkowa). Nie może też traktować członków zespołu jak zasoby czy trybiki w maszynie. Nie może też oszukiwać i knuć za ich plecami. A w dużym skrócie – nie może traktować innych tak, jakby sam nie chciał być traktowany.

Według mnie bycie dobrym liderem wszędzie (w każdym typie organizacji) znaczy to samo. Tylko w turkusie możemy być najbardziej sobą. Głupio to sformułowanie brzmi, ale jest jak najbardziej prawdziwe.

Co myślisz o plemionach i o innych formach współpracy z pracownikami? W ogóle, jesteś zatem, żeby często zmieniać model zarządzania organizacją?

Nie uważam by model zarządzania organizacją powinien się często zmieniać. Ale jak najbardziej jestem za tym, by sama organizacja była jak najbardziej dynamiczna i elastyczna. To zapewnia turkus, i to zapewniają plemiona. W zasadzie plemiona (tribe’y) to inna nazwa na kręgi z Holakracji, gotowego frameworku do wdrażania ustrukturyzowanego turkusu.

Dzięki takiej strukturze firmy — zwinnej i zdolnej do szybkich zmian — firma nabywa przewagę konkurencyjną, bo jest w stanie lepiej i szybciej dostosować się do zmian na rynku. Strukturę firmy opartą na plemionach/kręgach można wyobrazić sobie jako “agile dla firmy”. I myślę że to jest przyszłość organizowania się firm. Zamiast struktur top-down, to w zagnieżdżone kręgi/plemiona.


Adam Matysiak. Właściciel, CTO i lider software house HighSolutions. Programista z ponad 15-letnim doświadczeniem. Przedsiębiorca od ponad 7 lat. Entuzjasta turkusowych organizacji – jego celem jest tworzenie miejsc, gdzie ludzie są szczęśliwi, szanowani i dumni ze swojej pracy. Członek Turkusowego Poznania. W międzyczasie prowadzi videoblog jako Turkusowy Prezes. Wierzy, że codzienna wartościowa praca tworzy lepsze jutro. Prywatnie zapalony biegacz i podróżnik — jego ostatnie osiągnięcie to dojście do Base Campu pod Mount Everestem w Nepalu.

Zapraszamy do dyskusji
Nie ma więcej wpisów

Send this to a friend