HRakterna środa — o umiejętności ciągłej nauki

W czasach, gdy jedyną stałą jest zmiana, pracownicy oczekują od swoich pracodawców, że Ci zapewnią im ciągłe dokształcanie. Bo zamiast więcej pracować, chcemy mieć więcej czasu na naukę, aby w konsekwencji pracować mądrzej.

Zuzanna Szybisty. Współzarządzająca agencją Profeina i współzałożycielka serwisu Briefly. Ekspertka od PR i content marketingu, specjalizuje się w budowie wizerunku firm z branży IT. Zaczytuje się w książkach oraz zasłuchuje w podcastach poświęconym edukacji, historii i przyszłości rynku pracy, zmianom społecznym. Absolwentka filozofii na UW i Polskiej Szkoły Reportażu.


“Ja pracuję cały czas, naprawdę, ja się cały czas czegoś uczę, bez przerwy. Ja się uczę w mieszkaniu, ja się uczę w samochodzie, kiedy jadę, ja się uczę w samolocie, kiedy lecę. Jak się nie uczę tego, co mam powiedzieć, to się uczę tego, co będę chciał kiedyś powiedzieć” — ten cytat przeszedł już do historii.

Oczywiście można się z tej wypowiedzi śmiać, ale mówiąc poważnie — umiejętność uczenia się (keep learning, learning agility) wymieniana jest przez dziesiątki poważnych raportów (np. Gartner, MIT Sloan Management Review/Deloitte, McKinsey) jako kompetencja, od której zależeć będzie w największym stopniu nasza kariera zawodowa (i czy w ogóle pracę będziemy mieć).

Wszyscy powinniśmy być jak programiści

Ciągłe zdobywanie nowych umiejętności to chleb powszedni dla programistów. Tym bardziej, że zdecydowana większość z nich to samoucy. Nawet jeśli ukończyli studia informatyczne czy inżynieryjne, to i tak zwykle sami musieli nauczyć się konkretnych, technicznych umiejętności.

Programiści uczą się przez całe życie, co pokazują wyniki najnowszego badania Stackoverflow:

  • 85 proc. uczyło się nowych języków, frameworków czy narzędzi, już poza formalną edukacją;
  • 60 proc. brało udział w kursach online typu MOOC;
  • 40 proc. brało udział w szkoleniach firmowych z zakresu software development.

Inną kwestią jest, że o ile pracownicy — szczególnie z młodego pokolenia — nie mają obaw przed nabywaniem nowej technicznej wiedzy, to wyzwaniem dla nich są umiejętności miękkie. W publikacjach poświęconych edukacji coraz częściej przebijają głosy o potrzebie nauki “czterech K” — krytycznego myślenia, komunikacji, kooperacji i kreatywności — już od poziomu szkoły podstawowej. Bo prawdą jest, że w dorosłym życiu łatwiej nauczyć się nowego języka programowania niż efektywnej pracy zespołowej.

Ciągła nauka to nowa praca

Stałym elementem pracy w XXI wieku jest zatem ciągła nauka. Firmy, mając tego świadomość, do tematyki nauki i rozwoju (learning & development) podchodzą strategicznie, i ze swoich benefitów rozwojowych czynią przewagę konkurencyjną na rynku pracy.

1. Kursy i szkolenia

W branży IT spotyka się najczęściej dwa podejścia do oferowania pracownikom szkoleń i kursów podnoszących kwalifikacje.

Maksymalny roczny budżet na rozwój pracownika

W tym wariancie pracownik ma możliwość sfinansowania wybranego przez siebie szkolenia czy kursu z budżetu firmy. W zależności od polityki firmy, szkolenia finansowane są w 100 proc. przez pracodawcę lub dzieląc koszty między pracodawcą a pracownikiem — zgodnie z podejściem, że jak za coś płacę, to bardziej się przykładam.

Możliwość skorzystania z gotowych rozwiązań szkoleniowych

Firmy w porozumieniu z pracownikami planują tematy szkoleń z zewnętrznymi ekspertami lub oferują pracownikom dostęp do płatnych kursów na globalnych platformach szkoleniowych. Pamiętajmy, że w Polsce szkolenia są wciąż jedną z najbardziej popularnych form team buildingu — wynika z danych Briefly, serwisu ułatwiającego organizowanie imprez firmowych.

2. Książki

Podobno Barack Obama będąc prezydentem poświęcał średnio godzinę dziennie na czytanie, a Bill Gates czytał jedną książkę tygodniowo w czasie, gdy operacyjnie zarządzał Microsoftem. Jeśli oni znaleźli czas na czytanie, to raczej trudno bronić tezy, że ja nie mam czasu na czytanie.

Dostęp do biblioteki firmowej buduje pozytywną kulturę czytania i rozwoju wewnątrz firmy. Coraz więcej firm tworzy fundusze przeznaczone specjalnie na zakup książek (nie tylko stricte branżowych), które następnie mogą wypożyczać pracownicy. Amerykański gigant ecommerce Zappos posiada jedną z największych firmowych bibliotek, która ma stanowić emanację jednej z kluczowych wartości firmy tj. “zachęcenia do ciągłego uczenia się”. W Profeinie także budujemy bibliotekę dla pracowników składającą się z tytułów marketingowych, ale też traktujących o nowych technologiach i przemianach społecznych.

3. Udział w konferencjach

Właściwie nie ma już firmy w polskiej branży IT, która nie zapewnia swoim pracownikom udziału w “ciekawych” i “najważniejszych” konferencjach. Oczywiście bardzo często udział w konferencji jest obwarowany dodatkowymi warunkami, np. w przypadku 2-dniowej konferencji — jeden dzień zaliczany jest jako normalny czas pracy, a drugi już jako urlop. W ten sposób pracownik dwa razy zastanowi się, czy na pewno chce wziąć udział w danym wydarzeniu.

4. Programy rozwoju kompetencji (upskill)

Część firm uruchamia ambitne, długofalowe programy rozwoju kompetencji. Niedawno globalne biuro podróży TUI ogłosiło uruchomienie własnej akademii marketingowej. Dzięki własnej akademii firma nie tylko chce sama kształcić pracowników, ale również budować wizerunek „pracodawcy z wyboru dla specjalistów ds. marketingu”. Akademia składa się z trzech modułów: kursów online, szkoleń z zakresu przywództwa i warsztatów poświęconych TUI.

5. Firmowe bootcampy (reskill)

Upraszczając nieco, możemy wyróżnić dwa rodzaje firmowych bootcampów:

  • będące elementem onboardingu nowych pracowników — 6-tygodniowy bootcamp oferuje np. firma Microstrategy;
  • umożliwiające przebranżowienie się części pracowników na inne stanowiska — gigant telekomunikacyjny AT&T zatrudniający ponad 300 tys. pracowników boryka się z dwoma wyzwaniami: szybko zmieniającymi się wymaganiami technologicznymi oraz dużą rotacją pracowników. Odpowiedzią firmy jest ambitny plan regularnego przekwalifikowania własnych ludzi.

Kierunkowy program szkoleń ułatwia długofalowe związanie pracownika z firmą i znalezienie dla niego optymalnej ścieżki awansu w strukturze firmy. Tym bardziej, że dzisiaj wyzwaniem dla coraz większej liczby pracodawców jest gwarantowanie zadań, które spełnią oczekiwania rozbudzonych samorozwojem pracowników.


W książce “21 lekcji na XXI wiek” bardzo modnego dziś historyka Yuval Noah Harariego jest taki fragment w rozdziale o edukacji:

“(…) najlepsza rada, jakiej mógłbym udzielić piętnastolatce albo piętnastolatkowi uziemionym w jakiejś przestarzałej szkole gdzieś w Meksyku, Indiach czy Alabamie, brzmi: nie liczcie za bardzo dorosłych. Większość z nich ma dobre zamiary, ale po prostu nie rozumieją świata. W przeszłości wzorowanie się na dorosłych było stosunkowo pewną taktyką, ponieważ znali świat całkiem dobrze, a świat zmieniał się powoli. Ale XXI wiek będzie inny. Z powodu przyspieszającego tempa zmian nigdy nie możecie być pewni, czy to, co mówią wam dorośli, to ponadczasowa mądrość, czy przestarzałe poglądy oparte na uprzedzeniach.”

Powoli kończą się czasy, kiedy ktoś mówi nam co mamy robić, i wystarczy wypełniać swoje obowiązki sumiennie, by być dobrym pracownikiem. Ale działa to też w drugą stronę — jeśli szefowie firm czy menedżerowie nie będą sami się rozwijać i zachęcać innych pracowników do rozwoju skończą jak Ci dorośli, których nie ma sensu słuchać.


Zdjęcie główne artykułu pochodzi z unsplash.com.

Patronujemy

 
 
Polecamy
HRakterna środa — co zrobić przed projektowaniem strategii EB