Niby dbamy o potrzeby pracowników, przykładamy się do utrzymania zasad Employer Brandingu, przygotowujemy smaczne owoce i robimy firmowe biblioteczki, by każdy mógł w dowolnej chwili poczytać, a mimo to pracownicy odchodzą. Dlaczego i co zrobić, by ich zatrzymać? Tego dowiecie się z pierwszej HRakternej debaty, do której zaprosiliśmy doświadczonych rekruterów.


Dominik Grzegorzewski. Starszy Rekruter z ponad 6-letnim doświadczeniem głównie w projektach z obszaru IT oraz Inżynierii. Swoją praktykę głównie zdobywał w agencjach rekrutacyjnych jako Konsultant 360, gdzie miał okazję pełnić rolę także lidera dywizji Tech oraz zastępować menedżera oddziału. W ostatnim czasie wzbogacił swoje zaplecze dzięki pracy w globalnej firmie farmaceutycznej, poszukując kandydatów na wakaty w łańcuchu dostaw oraz Centrum Usług IT.

Magdalena Tuchowska. W branży IT działa od 2012 roku. Od samego początku swojej kariery zawodowej, skupia się na tworzeniu i rozwijaniu procesów HR dopasowanych do dynamicznie zmieniających się potrzeb ludzi i biznesu. Obecnie jako HR Manager w Contman, dba o zapewnienie jak najlepszych praktyk HR zgodnych ze strategią i kulturą firmy.

 

Joanna Kowalczuk. HR Business Partner w Polcode. Absolwentka dziennikarstwa i komunikacji w biznesie. Od początku swojej kariery ściśle związana z branżą IT. Na co dzień zajmuje się aktywną rekrutacją oraz zarządzaniem najcenniejszym kapitałem firmy — ludźmi. W swojej pracy najbardziej ceni połączenie nowych technologii, kreatywności i emocji. Jej najważniejszy cel — dopasowanie pracownika do organizacji.


1. Jaki był najczęstszy powód odejścia pracowników z firmy, w której pracujesz?

Odpowiada Dominik Grzegorzewski, Starszy Rekruter:

W mojej ostatniej pracy w międzynarodowej organizacji było kilka takich przyczyn. Pracownik mógł być częścią firmy przez długi czas (nawet 15-17 lat) i ze względu na dobrze sprofilowaną propozycję od innego pracodawcy decydował się na przejście po takim stażu. Inne osoby kończyły współpracę ze względu na otrzymanie z zewnątrz ofert. które poprawiały ich wynagrodzenie lub były bardziej dogodne pod kątem lokalizacji. Perspektywa krótszych dojazdów przy podobnych finansach jest już coraz częściej silnym motywatorem w dużym mieście. W korporacjach, ze względu na złożone struktury, nie każdemu można zapewnić wystarczającą płaszczyznę do rozwoju.

Odpowiada Magdalena Tuchowska, HR Manager w Contman:

Według moich obserwacji i dotychczasowych rozmów z pracownikami, najczęstszym powodem podjęcia decyzji o zmianie pracy, jest chęć realizowania większej liczby zadań zgodnych z ambicjami, preferencjami, talentami i możliwościami. Moim zdaniem odchodzimy z pracy przez bezpośredniego managera i jego podejścia do zarządzania zespołem (oferowanie wynagrodzenia poniżej stawek rynkowych, niedostrzeganie członka zespołu jako pracownika i człowieka, tworzenie złej atmosfery pełnej napięć i niedomówień), a decydujemy się na zmianę pracy w sytuacji, gdy uważamy, że w obecnej firmie nie ma dla nas rozwijającej roli i zadań.

Odpowiada Joanna Kowalczuk, HR Business Partner w Polcode:

Mogłoby się wydawać, że na tak konkurencyjnym rynku rotacja spowodowana jest głównie wizją lepszego zarobku. Okazuje się jednak, że długi staż pracy i wiążąca się z nim chęć zmiany to najczęściej podawane przez pracowników powody odejścia z jakimi się spotykam. Ma to oczywiście związek z lepszą propozycja finansową, ale nie stanowi kluczowego argumentu, a jedynie dodatek do oferty. Kolejna rzecz to pogoń za ścieżką rozwoju jakiej firma nie może zapewnić (nie należy tego mylić z wyżej wymienioną potrzebą zmian). Dzieje się tak jeśli np. programista chce zmienić wiodącą technologię, a nie idzie to w parze z profilem biznesowym firmy. Trzecie najczęściej wymieniane powody odejścia o jakich słyszę to szeroko rozumiane czynniki prywatne (przeprowadzka do innego kraju czy rezygnacja z pracy na rzecz opieki nad dzieckiem).

2. Co działo się po odejściu pracowników? W jaki sposób uwagi odchodzącego pracownika pomogły usprawnić działanie firmy, w której pracujesz?

Odpowiada Dominik Grzegorzewski, Starszy Rekruter:

Z każdą osobą opuszczającą firmę organizowana była rozmowa końcowa, bazująca na standardowych pytaniach. Były pracownik mógł także wypełnić ankietę, składającą się z pytań otwartych, zamkniętych i miejsca na komentarze. Nie miałem możliwości uczestniczyć w nich wszystkich, jednak wiem że przełożeni i/lub Dział HR starali się poświęcić ten czas na doprecyzowanie, co skłoniło pracownika do rezygnacji, co cenił w firmie, a które elementy mogły mu przeszkadzać. Jeśli odpowiedzi na pytanie co można robić lepiej, układały się w tendencję w ostatnich miesiącach, wówczas był to mocny sygnał, że powinniśmy zastanowić się nad modyfikacją niektórych mechanizmów lub zaoferowania ludziom czegoś w zamian.

Odpowiada Magdalena Tuchowska, HR Manager w Contman:

Każde odejście pracownika to okazja dla firmy do zrewidowania oferty i warunków pracy dla naszego zespołu i przyszłych pracowników. Bliżej mi jednak do praktyki regularnego zbierania feedbacku, niż wyciągania wniosków po szkodzie na exit interview. Niezależnie jednak od formy, uzyskane informacje od pracowników wpłynęły na priorytetyzację projektów, które realizujemy dla pracowników, organizację pracy, ale też miały ogromny wpływ na zmiany w procesie rekrutacji.

Odpowiada Joanna Kowalczuk, HR Business Partner w Polcode:

Rotacja jest czymś naturalnym, szczególnie w branży IT czy wśród pracowników na stanowiskach handlowych. Dla firmy ważne jest jednak szybkie wychwycenie momentu, w którym czynnik rotacji zaczyna wzrastać oraz zdiagnozowanie powodów takiej zmiany. Umiejętnie przeprowadzone exit interview to bardzo skuteczna metoda weryfikacji przyczyn rotacji w firmie i szczerze zachęcam działy HR do wprowadzenia na stałe tego narzędzia. Pozwala w bardzo łatwy sposób wychwycić nie tylko powtarzające się powody składania wypowiedzeń, ale i elementy funkcjonowania firmy, które w mniejszym stopniu przeszkadzały pracownikom lub budziły wątpliwości, chociaż same w sobie nie stanowiły przyczyny odejścia. Osoby przebywające na wypowiedzeniu chętnie biorą udział w takich rozmowach i szczerze dzielą się uwagami, a obok pozyskania cennych informacji o firmie to także świetny sposób na podsumowanie całokształtu pracy danej osoby.

3. Jakie masz sposoby na zatrzymanie pracowników w firmie? Twoja firma wspiera Cię w takich działaniach — jeśli tak, to w jaki sposób?

Odpowiada Dominik Grzegorzewski, Starszy Rekruter:

Na pewno jest kilka metod, które pomagają zwiększyć przywiązanie osoby do organizacji. Po pierwsze, kluczowa praca na tym polu należy do liderów i menedżerów. To oni mają bieżący kontakt z pracownikami i wiedzą z jakimi wyzwaniami mierzą się w codziennej pracy. Regularne 1 na 1 i nawet krótkie rozmowy w kuchni pozwalają częściej „dotykać bazę” i nieraz wyprzedzić objawy wypalenia pracownika.

Odnośnie liderów mam także wrażenie, że nadal najbardziej aktywnie komunikują się z HR w momencie, gdy przychodzi rezygnacja podwładnego i/lub trzeba uruchomić rekrutację. A to tylko dwa skrajne etapy w jego cyklu życia w organizacji. Biznes i HR powinny wspólnie opracowywać działania, które pozwolą efektywniej opiekować się pracownikami w trakcie ich zatrudnienia.

Promowałbym mocniej internal mobility i to nie tylko awanse, ale także poziome ruchy. Rekrutacje wewnętrzne dobrze sprawdzają się w wielu przedsiębiorstwach. Osoby znużone pracą w pierwotnym obszarze odnajdują się na nowo w firmie zmieniając projekt lub dział. W firmach IT można by organizować naturalną rotację grupy pracowników (naszych high potentials lub tych w „grupie ryzyka odejścia”) i obejmowania przez nich innych ról na kilka miesięcy.

Z odważniejszych pomysłów można spróbować gamifikacji w zespołach, szczególnie jeśli chcemy wzmocnić zaangażowanie ludzi przed nowym przedsięwzięciem lub pozwolić im odkryć nowych „siebie” w trakcie takiej symulacji. Na początek bardziej dla eksperymentu, dla grupy ochotników. I dopiero po ewaluacji przejść do wniosków, czy dało nam to profity.

Odpowiada Magdalena Tuchowska, HR Manager w Contman:

Niestety nie zdradzę żadnego cudownego remedium na zatrzymanie pracownika — podstawą jest słuchanie i regularne sprawdzenie jakie mamy jako firma możliwości, aby stale zaspokajać ewoluujące potrzeby pracownika. W Contman, z którym współpracuję jako HR Manager, zdajemy sobie sprawę z tego, że podstawową potrzebą pracowników (poza oczywistą potrzebą bezpieczeństwa mającą swoje odzwierciedlenie w rynkowym wynagrodzeniu), jest praca zgodna z preferencjami i ich możliwościami. Łatwiej jest zapobiegać niż leczyć, dlatego też proces zatrzymywania pracownika rozpoczynamy od samego początku tj. rekrutacji.

Staramy się pozyskiwać do zespołu osoby, które uważamy, że będę swoimi umiejętnościami uzupełniać braki kompetencyjne w aktualnym składzie i dzięki temu nie dojdzie do konfliktów interesu przy podziale zadań. Dodatkowo podczas naszych rozmów rekrutacyjnych bardzo dużą wagę przywiązujemy do upewnienia się, czy rola, którą chcemy obsadzić jest w 100% zgodna z preferencjami i talentami kandydatów. Jeżeli mamy do wyboru osobę początkującą, ale z pasją, a kandydata z doświadczeniem, który do końca nie wie czy lubi to co robi, zdecydujemy się na juniora. Zatrudnienie osoby, która nie przejawia pasji, jest dla nas obarczone zbyt dużym ryzykiem przedwczesnej rotacji.

Odpowiada Joanna Kowalczuk, HR Business Partner w Polcode:

Trzeba pamiętać, że zmiana pracy jest rzeczą naturalną i czasami po prostu musi do niej dojść. Zatrzymywanie pracownika wszelkimi możliwymi sposobami, na dłuższą metę nie przyniesie niczego dobrego — dla żadnej ze stron. Jestem zwolenniczką otwartej rozmowy o potrzebach już w trakcie negocjacji z kandydatem, uczenia managerów “dobrych praktyk” zarządzania ludźmi tak, aby ewentualne problemy dało się wychwycić możliwie jak najszybciej, by móc w odpowiedni sposób na nie zareagować. Elastyczne i indywidualne podejście do ludzi jest dobrą drogą do zbudowania stabilnej relacji z zespołem.

Kiedy jednak przychodzi do nas pracownik i informuje o swojej decyzji należy niezwłocznie omówić to z nim oraz jego przełożonym i dokładnie przeanalizować. Jak wspomniałam wyżej w większości przypadków pieniądze nie są głównym motywatorem do zmiany. Zanim rozważymy możliwość przedstawienia kontroferty trzeba mocno zastanowić się czy firma na pewno jest w stanie zapewnić pracownikowi odpowiednie możliwości rozwoju oraz czy wymarzony kierunek kariery jest zbieżny z celami biznesowymi firmy. Uczciwa rozmowa to klucz do sukcesu. Jeśli pracownik odchodzi w trudnym dla firmy czy projektu momencie, zamiast obiecywać ‘gruszki na wierzbie’, powinniśmy postarać się wynegocjować dogodny okres wypowiedzenia lub responsywność już po ustaniu stosunku pracy.

4. Udało Ci się zatrzymać kogoś w firmie, przekonać do tego, by jednak nie zmieniał miejsca pracy? Jak myślisz, co zaważyło na zmianę decyzji?

Odpowiada Dominik Grzegorzewski, Starszy Rekruter:

Tak, odchodzący pracownik przyszedł do mnie w zasadzie z przyjętą ofertą od innego pracodawcy. Wówczas firma, w której pracowałem przeżywała dość stresujący okres, atmosfera mogła więc „zgęstnieć” dla kilku osób i to była jedna z konsekwencji. Mieliśmy jednak na tyle dobrą relację, że mogliśmy szczerze porównać sobie, co zawiera się w tamtej ofercie i czego tej osobie wówczas brakowało w naszej organizacji. Okazało się, że ruch byłby tak naprawdę do konkurencji, a twarde elementy jak podstawa wynagrodzenia czy system premiowy wyglądały na niewiele bardziej atrakcyjne niż u nas. Dodatkowo ta osoba chciała dokonać „restartu”, tylko że wykonywałaby w zasadzie te same obowiązki w nowym środowisku.

Starałem się wskazać, że każda zmiana pracy to wejście na niepewną wodę, a ta osoba już świetne znała funkcjonowanie naszej firmy. Potrzebowała tak naprawdę silniejszego skupienia na sobie mojej uwagi i wyjścia z dość sztywnych ram swojej roli, aby otrzymać zastrzyk motywacji. Wkrótce potem wróciłem do niej z ciekawym planem rozwojowym, który pozwolił nieco zmodyfikować jej stanowisko. Przystaliśmy na tym, że będziemy realizować te ustalenia, co pozwoli jej sprawdzić się również w innych obszarach niż ten do którego była rekrutowana.

Odpowiada Magdalena Tuchowska, HR Manager w Contman:

Tak, jednak mam świadomość, że decyzja o pozostaniu w firmie nigdy nie jest trwała. Powinniśmy cały czas monitorować nastroje w zespole i reagować w odpowiednim momencie. W tym konkretnym przypadku udało nam się dojść do porozumienia i wygospodarować rolę i zadania lepiej dopasowaną do aktualnych potrzeb pracownika.

Myślę, że kluczem do sukcesu jest poznanie prawdziwej motywacji pracownika. Z większym prawdopodobieństwem uda nam się to osiągnąć, jeśli stworzymy warunki do rozmowy — będziemy mieć wystarczającą ilość czasu, zapewnimy prywatność w pomieszczeniu, w którym rozmawiamy, będziemy aktywnie słuchać i zadawać konkretne pytania. Na spotkaniu powinniśmy zdefiniować cele, które jako firma zrealizujemy w jak najkrótszym czasie, aby nie zawieść zaufania pracownika, który postanowił z nami pozostać.

Członek naszego zespołu musi mieć pewność, że problemy, z którymi przyszedł i zaważyły o chęci zmiany, są dla nas ważne i chcemy w ramach swoich możliwości przynajmniej część z nich rozwiązać.

Odpowiada Joanna Kowalczuk, HR Business Partner w Polcode:

Nie pamiętam zbyt wielu takich sytuacji — nie dlatego, że pracownicy odrzucali kontrofertę ale dlatego, że składając je wierzyłam w ich pozytywne rozważenie. Robiłam to tylko wtedy, gdy miałam praktycznie 100% szans na spełnienie oczekiwań pracownika lub rozwiązanie jego problemu. Może raz lub dwa przez zaproponowanie większego budżetu. Głównie jednak poprzez elastyczność w podejściu do pracy (możliwość pracy zdalnej z powodu przeprowadzki czy zmniejszenie liczby etatu na jakiś czas, jeśli wymagała tego sytuacja). Zdarzyło mi się również, że w wyniku trudnej sytuacji w zespole czy w relacjach z przełożonym pracownik podejmował decyzję o złożeniu wypowiedzenia pod wpływem chwili. Taki impuls poprzez rzeczową analizę oraz precyzyjne działania da się bardzo często przerodzić w coś dobrego – nie tylko dla samego pracownika ale także dla całego zespołu.

5. Czy była sytuacja, w której nie chciałeś/chciałaś pracownika zatrzymać? Jeśli tak to dlaczego?

Odpowiada Dominik Grzegorzewski, Starszy Rekruter:

Owszem, lecz w zasadzie nie od razu, gdyż informacja, że ktoś składa wypowiedzenie jest zawsze niepożądana. Jednak w przypadku tego pracownika byłem świadom, że ten moment niedługo nastąpi. Zauważyłem już wcześniej pogorszenie motywacji i dekoncentrację w codziennej pracy. Wiedziałem też, że ta osoba nie jest mocno dedykowana do zajmowanego stanowiska, stąd kwestią czasu było znalezienie dla siebie czegoś ciekawszego. Trzeba być świadomym o kogo można jeszcze powalczyć, a kogo warto puścić bez prób przekonywania i życzyć szczerze „powodzenia!”.

Odpowiada Magdalena Tuchowska, HR Manager w Contman:

Rozmawiałam kiedyś z pracownikiem, który zdecydował się odejść z pracy po wielu latach. Była to osoba, która na spotkaniu ze mną, zdecydowała się chyba po raz pierwszy otwarcie opowiedzieć o sytuacjach, które ją w jakimś stopniu zraniły, sfrustrowały, doprowadzając do tego, że nie czuła się szczęśliwa w firmie. Zarówno komunikacja werbalna, jak i niewerbalna wskazywała na to, że decyzja została już definitywnie podjęta i wszelkie próby zatrzymania nie będą miały większego sensu.

W takich sytuacjach, gdy rozmawiamy z nieszczęśliwym pracownikiem, trzeba po prostu dla jego dobra w pewnym momencie odpuścić, przyznać się do błędów, przeprosić i jeszcze większą uwagę zwrócić na monitorowanie zadowolenia z pracy całego zespołu.

Odpowiada Joanna Kowalczuk, HR Business Partner w Polcode:

Wspominałam wcześniej już o tym, że składanie kontroferty musi być bardzo przemyślane. Nie widzę sensu podejmowania walki jeśli oferta finansowa jaką dostał pracownik od potencjalnego “przyszłego” pracodawcy jest znacznie wyższa niż stawki rynkowe. Takie zabiegi możemy spotkać właśnie w sektorze IT. Dotyczą one firm zagranicznych budujących u nas, w Polsce, np. działy R&D. Kolejnym takim momentem, kiedy nie zdecydowałabym się na wystawienie kontroferty jest pewność, że jako firma nie mamy możliwości zapewnienia pracownikowi odpowiedniej dla niego ścieżki rozwoju. Czasem zwyczajnie profil biznesowy firmy nie zakłada rozwoju w dziedzinach, które stały się głównym zainteresowaniem jednego z pracowników.

6. Jak postawa pracownika wpływa na próby zatrzymania go?

Odpowiada Dominik Grzegorzewski, Starszy Rekruter:

Na pewno znaczenie ma sposób w jaki osoba informuje o chęci odejścia, czy przeanalizowała wszystkie „za” i „przeciw” takiej decyzji i potrafi szczerze argumentować dlaczego do tego doszło. W ramach właściwej postawy uwzględniam również fakt, że szef osoby jest informowany jako pierwszy o planowanym kroku, a nie dopiero po tym jak połowa firmy już okazuje się wiedzieć. Należy także spojrzeć na całokształt tego, co osoba wniosła do organizacji, jej wyników i zaangażowania. Im więcej dostrzeżemy takich pozytywnych efektów, wtedy naturalnie próby zatrzymania pracownika będą mocniejsze. Powinniśmy uzgodnić z tą osobą, że postaramy się szybko wrócić z naszą propozycją i upewnimy się czy możemy uwzględnić w niej to, czego pracownikowi ostatnio brakowało.

Powyższy scenariusz postrzegam jako idealny. Czasami jednak dochodzi do paradoksu. Znam sytuację kiedy pracownik w kiepskim stylu poinformował o swojej rezygnacji przełożonego. Był bardzo pewny siebie, nie zamierzał wysłuchiwać co firma może mu zaproponować aby został. Mimo to zabiegano o niego, aby przemyślał jeszcze decyzję, gdyż był dla firmy kluczowy w projekcie, świetny technicznie i perspektywa jego braku mocno ciążyła na szansach dowiezienia istotnego przedsięwzięcia. Sytuacja pozostawiła w firmie niefajny szum, a ta osoba oczywiście pozostała konsekwentna w decyzji.

Odpowiada Magdalena Tuchowska, HR Manager w Contman:

Myślę, że nie ma żadnego znaczenia jaką postawę reprezentuje pracownik. Każda osoba, która przeszła przez naszą rekrutację, a następnie swoją pracą przyczyniła się do rozwoju firmy i zespołu, zasługuje na to, żeby o nią się starać i próbować ją zatrzymać. To jest moim zdaniem obowiązek firmy, niezależny od sympatii/ antypatii i postawy jaką przyjmuje pracownik. Oczywiście, mogą się zdarzyć sytuacje, w których odejście pracownika jest firmie “na rękę”, ponieważ planowała jego zwolnienie. Według mnie, nawet w takiej sytuacji powinniśmy pokazać, że jego odejście jest dla nas stratą. Często zapominamy, że przed okresem mniej satysfakcjonującej pracy, byliśmy zadowoleni z zadań, które ten pracownik realizował i za to bezwzględnie należy mu się nasza uwaga, szacunek i wdzięczność.

Odpowiada Joanna Kowalczuk, HR Business Partner w Polcode:

To czy będziemy wychodzili z propozycją kontroferty w znacznym stopniu zależy od pierwszej rozmowy z pracownikiem, podczas której ten informuje nas o swojej decyzji. Mamy wówczas możliwość zapoznania się z emocjami jakie mu towarzyszą oraz faktycznym powodem odejścia. W całej mojej karierze zawodowej osób w 100% pewnych swojej decyzji o zmianie pracy widziałam naprawdę niewiele. Aroganckich czy roszczeniowych chyba nigdy. To bardzo trudny proces, rzadko podejmowany pod wpływem chwili, ponieważ pracownicy są dość mocno związani z kulturą firmy czy współpracownikami. Rolą działu HR jest prawidłowe zinterpretowanie decyzji pracownika. Odróżnienie świadomie dokonanego wyboru (którego uważam nie należy zaburzać propozycją kontroferty) od momentu, w którym pracownik tak naprawdę nie chce odejść, ale np. z powodu problemów w komunikacji, uważa, że wypowiedzenie jest jedyną słuszną decyzją.


Małgorzata Bekas. Do IT trafiła cztery lata temu, zaczynając od warsztatów z programowania PyLadies. Szybko dostała prace jako QA, chwilę później jako Manager i HR partner w startupach, które pierwsze biura miały w jej dużym pokoju. Wspiera Just Join IT. Kocha i szkoli psy, prowadzi bloga Mam psa. I co teraz? Angażuje się w akcje społeczne pomocy schroniskom i pomaga szukać psiakom domów.

 

Zapraszamy do dyskusji
Nie ma więcej wpisów

Send this to a friend