Co kierownik projektów wiedzieć i umieć powinien? Subiektywnym okiem PM-a

Każdy brał udział w większym bądź mniejszym projekcie, poczynając od wykonania w grupie plakatu na plastyce, przez remont mieszkania, do planów w życiu zawodowym. Na pewno zajmowaliście też różne role, czasem kierownika, czasem odbiorcy, a czasem członka zespołu. A czy zdarzyło Wam się brać udział w dużym projekcie? 

Maria Jóźwicka. Od dwóch lat Project Manager, team leader wirtualnego, polsko-szwedzko-chińskiego, zespołu PMów. Wcześniej Product Owner, trener Agile, Lean i j. programowania. Od lutego członek Ericsson Poland R&D Advisory Board. Prywatnie, szczęśliwa żona i mama dwóch córek. Pracuje społecznie w stowarzyszeniu przy zespole tanecznym dzieci, a w wolnych chwilach biega.


Pewnie spytacie, czym jest duży projekt? Może lepsze określenie to złożony. W Ericsson mamy kilka poziomów złożoności m.in. w zależności od ilości zespołów biorących w nich udział, poziomu innowacyjności, wpływu na organizację, ekonomię czy politykę, złożoność technologiczną, budżet czy liczbę interesariuszy. Pracuję z projektami, w których mamy np. 2-3 poddostawców, dwa centra R&D i 40-100 osób zaangażowanych w projekt. Mało? Dużo? 

Co więc trzeba wiedzieć, jakie umiejętności posiadać, by dobrze spełniać swoje obowiązki? Zacznijmy od listy podstawowych zadań PMa:

  • dba o jasne cele i zawsze aktualny plan projektu oraz o ich widoczność dla wszystkich zaangażowanych,
  • zarządza relacjami z interesariuszami,
  • wspiera w rozwiązywaniu problemów, mitygacji ryzyk oraz zajmuje się eskalacjami,
  • pilnuje przestrzegania procedur i procesów,
  • pracuje nad usprawnieniem metod pracy i zdefiniowanych procesów.

Poniżej subiektywna lista najważniejszych kompetencji PMa.

1. Wiedza z zakresu zarządzania projektami + Agile & Lean

To wydaje się oczywiste! Trzeba wiedzieć, na czym polega praca Kierownika Projektów, znać kilka modeli, wiedzieć kim jest Interesariusz, Plan czy też wiedzieć, że potrzebna jest analiza ryzyka i jak się takie coś robi. Ale… dopisałam jeszcze pojęcia Agile & Lean. Dlaczego?

Lean, ponieważ Kierownik projektów pracuje według zdefiniowanych w firmie procesów. Zdefiniowanych, ale nie na zawsze. To rolą PMa jest robić ich przegląd i oceniać czy nadal są efektywne, czy może da się coś usprawnić, ulepszyć. Dziś świat idzie do przodu bardzo szybko, Ericsson dostarcza nowe rozwiązania do klientów codziennie, opierając się na tzw. Continuous Integration, więc nie ma tu miejsca na nieefektywne procesy. Wszelkie pomysły na usprawnienia powinny być omówione w zespole projektowym.

A skąd Agile? Pamiętacie cztery fundamenty z Manifestu? Mimo że kierownik projektów pracuje z procesami, musi pamiętać, że ponad procesami są ludzie i umieć z nimi pracować (o czym będzie dalej). To nie jedyny powód. W naszej firmie większość zespołów developerskich pracuje w Scrumie, więc i ja powinnam go dobrze rozumieć. Myślę, że bardziej ogólnie patrząc, PM musi świetnie znać i rozumieć metodologię, w której pracują zespoły.

W praktyce im bardziej skomplikowany proces, tym więcej prób obejścia go, a więc i dużo niedopełnionych kroków albo bardzo długi czas trwania procesu. Program, w którym pracuję, odpowiada właśnie za proces, który często się przeciąga. Wdrażanie agile’owego podejścia do pracy i ciągłe przeglądy procesu pomagają nam w redukcji ilości spóźnionych działań.

To jednak zupełnie podstawowe wymaganie, zdecydowanie nie jedyne.

2. Znajomość technologii, specyfiki projektów IT, biznesu firmy

Wiedza techniczna i specyfika IT na pewno bardzo pomogą PMowi, gdy zaczyna swoją przygodę z projektami w Ericsson. Czy to warunek konieczny? Raczej nie, ale bardzo pomocny. Natomiast zdecydowanie trzeba rozumieć, co i dla kogo Ericsson produkuje. Dlaczego? Bo ułatwi to proces priorytetyzacji pracy. Dzięki temu PM będzie też wiedział, jak poważne są zgłaszane ryzyka czy problemy. 

Mam wykształcenie informatyczne, ale nigdy nie pracowałam jako developer, więc na początku brakowało mi wiedzy o tym, jak zespoły pracują, jakie mają przeszkody, problemy i wyzwania. Pewnie, można polegać na współpracownikach i na pewno warto to robić, ale dobra znajomość tematu zdecydowanie pomaga w rozumieniu dyskusji i podejmowaniu decyzji.   

3. Doświadczenie (praca w innych rolach, różnorodne projekty)

Doświadczenie… W każdym ogłoszeniu o pracę jest punkt o doświadczeniu… Więc to wydaje się też proste i jasne. Ale… żeby zacząć przygodę jako PM w Ericsson, nie trzeba być koniecznie PMem w innej firmie, ale trzeba mieć za sobą doświadczenie w innych rolach liderskich, np. Scrum Mastera czy Product Ownera (byłam wcześniej Product Ownerem). Ścieżka kariery PMa w Ericsson jest jednak przewidziana na lata i zdecydowanie zalecany jest udział w różnorodnych projektach co 2-3 lata. Nasze projekty są bardzo złożone, dotykają różnych obszarów, są prowadzone w różnych fazach życia produktu (nowe technologie, czyli 5G, czy też bardzo ustabilizowane, istniejące ponad 20 lat – jak 2G). 

Umiejętność działania w różnych sytuacjach, w różnych środowiskach, znajomość procesów i ludzi, pozwala podejmować lepsze decyzje i być bardziej efektywnym. Jeśli więc chcesz osiągać sukcesy zawodowe, zdecydowanie nie stój w miejscu – aktywnie szukaj możliwości rozwijania kompetencji, podejmuj nowe wyzwania.

4. Proaktywność

Co to znaczy dla PMa? Myślę, że tu ma dwa aspekty – być proaktywnym w projekcie, tzn. pytać o informacje, spotykać ludzi, szukać usprawnień. Niestety problemy same się nie rozwiążą, nikt za nas nie weźmie odpowiedzialności, ani nie odpowie na pytania, których nie zadaliśmy. Czasem obserwuję takie sytuacje, że pracownik zgłasza problem w narzędziu i czeka tygodniami na odpowiedź. Gdyby świat był idealny, odpowiedź przyszła by szybko, problem by ktoś rozwiązał. Ale świat nie jest idealny, bez własnego zaangażowania nie możemy oczekiwać, że inni będą zaangażowani, dlatego jeśli odpowiedź nie przychodzi, trzeba podpytać, zadzwonić, zorganizować spotkanie. 

Drugi aspekt to samodzielne szukanie nowych doświadczeń, nowych projektów, nowych obszarów rozwoju. Moje doświadczenie w projektach Ericsson nie jest bardzo długie. Dlatego angażuję się w różne inicjatywy, aby szybko zdobyć brakujące kompetencje. Czasem z tego powodu mam dużą górkę zadań. Sprawdzam wtedy, czy nie przekroczyłam już ilości tematów, jakie da się pogodzić ze sobą w czasie, żeby czegoś nie popsuć. Cieszę się jednak z każdego doświadczenia, bo zawsze czegoś mnie uczy, co potem na pewno wykorzystam. 

5. Umiejętność pracy w zespole

Pracując w Ericsson, nigdy nie jesteś sam. W każdym projekcie, programie jest kilka/kilkanaście osób, z którymi będziesz blisko współpracować. Plusy? Mnóstwo, m.in.: jest z kim podzielić ogrom pracy, więcej osób to więcej różnych kompetencji, a więc można zadania odpowiednio delegować, jest z kim skonsultować swoje pomysły czy obawy; inni mogą mieć inny punkt widzenia i widzieć inne ryzyka, inne rozwiązania; i na koniec: ma kto Cię zastąpić w trakcie urlopu. 

Minusy? Oczywiście, też są, np. kiedy pojawiają się bardzo zróżnicowane zdania na dany temat (chociaż przewrotnie takie sytuacje mogą się czasem zmienić na duży plus), więc trzeba znaleźć wspólne stanowisko, tzw. konsensus. W Ericsson bardzo często zespół będzie międzynarodowy, co dodaje różnice kulturowe jako plus, ale też i wyzwanie. Ze wszystkich moich projektów, tylko jeden miał zespół ludzi w Polsce. Najczęściej jednak to współpraca ze Szwecją, Chinami, Koreą, Chorwacją, Kanadą i nie tylko.

6. Gotowość na zmiany

Jedno co jest pewne w projekcie to fakt, że wszystko się zmienia. Zmianom ulegają terminy, zakres projektu, ludzie, którzy nad nim pracują, zależności od innych projektów, w skrócie wszystko. Jak w życiu, nic nie jest niezmienne. Ale dlaczego to takie ważne z punktu widzenia kierownika projektu, żeby być na zmiany gotowym? Po pierwsze, dzięki temu analiza ryzyka dla projektu będzie dokładniejsza. Ponadto, często przywiązujemy się do celów raz nam danych, do zespołów, w których pracujemy. Zmiany wybijają nas z rytmu, mogą wpłynąć na motywację, obniżyć jakość naszej pracy. 

Jeśli jednak założymy z góry, że otoczenie będzie się zmieniać, będzie nam dużo łatwiej te zmiany przyjąć, zakomunikować w projekcie i wdrożyć. Staram się w zmianach, które mnie dotykają szukać pozytywnych stron (czego mnie to uczy, jakie daje możliwości, co dobrego wnosi do mojego życia, ale też projektu i firmy). I tak dochodzimy do ostatniego punktu, czyli… 

7. Pozytywne podejście – zapominamy o „nie da się”

To chyba kropka nad „i”. Jeśli kierownik projektu będzie negatywnie nastawiony, to jak ma oczekiwać pozytywnego i konstruktywnego nastawienia od zespołu? Wtedy faktycznie „nie da się”. W ciągu trwania projektu na pewno pojawią się sytuacje trudne, obiektywne przeszkody, cele i plany będą się zmieniać. Może nawet projekt trzeba zamknąć, bo przestał mieć sens, przestał mieć uzasadnienie biznesowe, stał się nieopłacalny. Z mojego doświadczenia wynika, że to jednak jakieś 3-5% wszystkich projektów. Czyli jednak zwykle się da, tylko wymaga to dostosowania do zmieniających się realiów.

Za to w wielu projektach widzę, że ich sukces zależy od zaangażowania i podejścia zespołu, szczególnie grupy zarządzającej. Co więc robić? Jeśli wydaje Wam się, że już spróbowaliście wszystkich możliwości, że doszliście do ściany i nie widzicie rozwiązania, poproście o pomoc doświadczonego kolegę, przegadajcie temat, poszukajcie innego niż Wam znany punkt widzenia. Na pewno znajdzie się jeszcze sto kolejnych możliwości. 

Czy to wszystko? Oczywiście, że nie. Pewnie każdy ma swoją listę cech, umiejętności, kompetencji, ważnych w naszej pracy. Dla mnie te wymienione powyżej uzupełniają podstawowe wartości, które Ericsson wyznaje, czyli Szacunek, Profesjonalizm i Wytrwałość. Bycie kierownikiem projektów to spore wyzwanie, ale też dużo satysfakcji z pracy.

Zapraszamy do dyskusji

Patronujemy

 
 
Polecamy
Manager’s README – udokumentuj siebie jako lidera